книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем

Другим способом изменения мышления менеджеров организации является «расширение» их мышления и «выращивание» новых форм управленческой деятельности. Этот процесс связан с приостановкой и «снятием» действия существующих у них стереотипов. Требуется, во-первых, «выбить» менеджера из привычных форм деятельности, во-вторых, задать его мышлению непривычный режим работы, нестандартные ситуации принятия решений или непривычные темы размышлений.

Обычно для этого используются широко распространенные в консультационной практике организационно-деятель-

ностные и имитационно-ролевые игры, а также проблемноцелевые и психологические семинары. Данные методы как раз

ипозволяют изменять ментальные и поведенческие модели сотрудников. Все эти методы имеют различные цели и различные результаты. Так, например, организационно-деятель- ностная игра связана с изменением не только мышления участников такой работы, но их личностей, что может иметь в последующем негативные эффекты – девиантность поведения

исоциальную дезадаптацию участников1. Другие методы не имеют таких негативных эффектов, но и результативность их в некоторых случаях ниже.

Но как бы ни отличались эти формы групповой работы по целям, методам и эффективности, суть их заключается в следующем. В специально организуемом процессе совместной деятельности и коммуникации («пространстве и времени игры») между участниками происходит выстраивание единого пространства мышления. Этот процесс имеет следующие этапы (рис. 3.4):

−Устанавливаются различия между представлениями отдельных участников.

−Эти различия «выносятся» во внешнее пространство – обычно на плакат, планшет и т.п. За счет такого «вынесения»

1Комаров С.В., Кордон С.И. Основы методологии: системодеятельностный подход. Категории. Пермь, 2005. С. 277-301.

311

происходит «разотождествление» или «объективация» этих представлений с личностями самих их носителей.

−Затем во внешнем пространстве – на доске, планшете, плакате, – в процессе совместного обсуждения происходит

конфигурирование, т.е. объединение этих разных представле-

ний в единую картину, в одно общее представление.

−Далее происходит обратное «присвоение», или «субъективация», участниками этого, уже общего, представления. Теперь каждый участник коллективной работы становится носителем общих представлений, отождествляет себя с ними.

Другими словами, все участники становятся носителями представлений общей, коллективной мыследеятельности1.

Результативность такого рода коллективной работы связана не с содержанием самой проблематики – она может быть

совершенно разной, но с самим способом изменения мышления и деятельности работников организации2. Эффект такой групповой работы в решении проблем организации достигается за счет использования и раскрытия творческого потенциала самих менеджеров организации. Возникающая при такой работе коллективная ответственность за принятые решения снимает проблему отчуждения. Кроме того, организация

ипроведение такой групповой работы является механизмом запуска организационных изменений3.

1См.: Щедровицкий Г.П., Котельников С.Г. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации и метод развития коллективной мыследеятельности

//Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995.

2Азидес И. Управляя изменениями. СПб.: Питер, 2008. С. 59-75.

3См.: Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием. Саратов, 1989; Котляревский Ю.Л., Шанцер А.С. Искусство моделирования и природа игры. М., 1992.

312

Рис. 3.4. Процесс выстраивания единого пространства мышления

Таковы теоретические и методологические основания, на которые мы опирались при разрешении конкретной практической задачи.

Исследование организации

Начало работы с данной организацией было связано с диагностикой проблем организации и построением «карты» ментальных моделей сотрудников, их психологических ожиданий, а также выяснением, к какому типу адаптивности относится исследуемая организация. В научной литературе не существует общепризнанных методов исследования корпоративной культуры организации. И поэтому мы использовали обычные методы, а именно: анкетирование и интервьюирование работников, социометрию и фотографию рабочего дня.

При опросах использовалась методика «двойной диагностики», т.е. сочетание прямых и косвенных вопросов, когда действительное положение дел и их отражение в сознании людей определяется путем «наложения» друг на друга ответов на прямые и косвенные вопросы. Скажем, при исследовании мотивации сотрудников путем анкетирования выяснилось, что в мотивационной структуре работающих зара-

313

ботная плата занимает далеко не первое место и, что сотрудники отдают абсолютное предпочтение интересному труду, чувству удовлетворения от хорошо сделанной работы. Однако, последующее интервьюирование, построенное в виде приватной беседы, выявило другое, а именно, что наиболее значимым мотивом деятельности сотрудников является «ожидание больших заработков». Налицо было расхождение между их действительными и декларируемыми мотивами и интересами. Метод «двойной» диагностики позволил отделить действительные элементы корпоративной культуры и мышления работников от декларируемых и понять причины их демонстрационного поведения.

Проведенное исследование позволило выявить следующие три круга проблем, существующих в данной организации.

− Первый круг проблем – «проблемы стратегии».

Оказалось, что в данной организации, как и в большинстве других организаций, стратегия по существу сводится к планированию затрат и определению экономических показателей «от достигнутого». В годовые планы фактически «закладываются» показатели, достигнутые организацией в прошедшем периоде. При этом их увеличение в текущем периоде обосновывается субъективными мнениями разработчиков и руководством предприятия и, фактически, служит для обоснования бюджета затрат и утверждения его собственником, а также для утверждения контрольных цифр доходности по работе с портфелями клиентов.

Способы реализации этого плана включают в себя меры административного управления: директиву, «административные стопы», проведение совещаний. Технология планирования представляет собой согласование показателей, экспертизу их работниками различных подразделений, ориентацию на существующие нормы затрат и уровень доходности по операциям. Так, аналитический отдел определяет тенденции изменения будущих показателей фондового рынка по своим мето-

314

дикам (в основном – с помощью факторного метода и математических моделей), портфельные управляющие рассчитывают будущие доходности своими методами (в основном – с помощью технического анализа), затем следует авторитарное принятие решения по контрольным показателям. То есть, все планируемые показатели – затрат и доходности – определяются произвольным путем, так как в компании не существует формализованной процедуры выработки этих показателей.

На основании этого исследования нами были сделаны следующие выводы, касающиеся разработки стратегии организации. Для того, чтобы быть в высокой степени конкурентоспособной, исследуемая организация должна обладать: (1) «видением» долгосрочных перспектив рынка (рисков и шансов), (2) «видением» своего места на этом рынке в перспективе (спектром деятельности и услуг во временном горизонте), (3) деятельность сотрудников должна определяться не сиюминутной конъюнктурой, а внутриорганизационным механизмом, определяющим стабильное развитие организации.

− Второй круг проблем – «проблемы структуры

управления».

В исследуемой организации формальная структура является продолжением неформальной, что можно рассматривать как организационную патологию: достоинства существующей формальной линейно-функциональной (централизованной) структуры в этом случае нивелируются1.

Кроме того, также выяснилось, что в структуре организации наблюдаются следующие сложности: во-первых, функциональные обязанности работников размыты; вовторых, отношения между работниками не формализованы и выделяются два круга работников по степени приближенности к директору и способности влиять на ключевые решения;

1 Об этом см.: Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению // Социальные иссле-

дования. 2000. № 1. С. 41-47.

315

в-третьих, иерархия статусов в организации опирается на личные взаимоотношения работников, существует круг сотрудников, имеющих неформальное влияние на директора.

Все это находит выражение в следующих внутриорганизационных противоречиях. Первое функциональное противоречие – между генеральным директором и портфельными управляющими, а именно неопределенность условий вмешательства генерального директора в деятельность портфельных управляющих. Неопределенность условий права административного стопа порождало негативные психологические и организационные последствия: изменение тактики поведения портфельных управляющих на рынке, психологическое влияние конфликта на принятие ими решений, сопротивление нежелательным заданиям.

Другое функциональное противоречие организации – противоречие функций портфельных управляющих и менеджеров счетов. Раньше такого разделения функций не было, как и самих должностей. Это противоречие выражается в различии интересов между ними при работе с клиентами, принятии решений по изменению структуры портфеля и его доходности, в материальном интересе работы с клиентами. В прежней структуре портфельный управляющий, работающий с VIP-клиентами и занимающийся доверительным управлением, фактически совмещал эти две функции – регулирования экономики сделки и структуры портфеля (доходности), т.е. помимо непосредственно портфельного управления выполнял функции менеджера счетов. При этом его трудовая и психологическая нагрузка была существенно выше. Однако в старой структуре эти противоречия носили не объективированный, а внутриличностный характер, определяющий, что является ключевым фактором принятия решения – доходность портфеля или доходность клиента. В новой структуре при разделении функций у менеджера счета и портфельного управляющего возникли объективно различ-

316

ные интересы. Попытка решения этой проблемы путем определения общего бонуса личного дохода портфельного управляющего и работающего с ним в связке менеджера счета породила новый и более жесткий конфликт.

Третьим функциональным противоречием организации является неформализованность отношений между работниками, что порождает эффект «работы на себя»: работники клиентского отдела работают со «своими», «знакомыми», «близкими», «выгодными» клиентами на площадке фирмы. Это является основанием внутриорганизационного конфликта между интересами работников клиентского отдела и интересами предприятия (так называемый «эффект субоптимизации» организации).

«Скрытым» является также противоречие между аналитиками и портфельными управляющими. Функционально никакой связи между ними не существует: механизмы взаимодействия чисто внешние – это ежедневные справки, заказы на аналитическую информацию, ежедневные информационные записки. Несмотря на то, что объективно отсутствие такой связи является оправданным, поскольку аналитики не могут и не имеют права вмешиваться в процесс принятия решения портфельными управляющими, однако статус аналитиков требует неформального их признания со стороны портфельных управляющих.

Наконец, четвертое выявленное противоречие между front-office и bak-office: неоптимальное распределение обязанностей приводит к тому, что портфельные управляющие загружены формальной отчетностью.

− Третий круг проблем – «проблемы организационной

культуры и мотивации персонала».

Интервьюирование сотрудников четко показало, что поле социальной напряженности в компании очень велико. Так, выявились следующие тревожные тенденции.

317

Во-первых, мотивация работников в очень малой степени определяется сознанием принадлежности к фирме, идентификацией с ней.

Во-вторых, ключевым мотивом практически всех работников является материальный интерес, остальные интересы при оценках значительно «отстают» от него.

В-третьих, в компании очень высокий уровень нестабильности, тревожности работников, сознания неустойчивости и временности своего положения.

В-четвертых, для большой группы работников характерно сознание невозможности влияния на принятие стратегических решений, на развитие фирмы, на изменение своего положения внутри фирмы.

В-пятых, в организации наблюдается отсутствие целенаправленной кадровой политики, сотрудники подбираются методом своеобразного сетевого маркетинга: «знакомые ищут знакомых».

В-шестых, неформальные отношения в организации коррелируют с узкой квалификацией ключевых работников.

В-седьмых, наблюдается наличие в организации разделения работников по группам близости к руководству.

В-восьмых, в организации существуют неформальные ограничения карьерного роста работников, связанные с групповой принадлежностью и отмеченными выше «кругами влияния».

Проведенное исследование организации позволило сделать следующие общие выводы. Механизм адаптации в исследуемой компании связан с инициативой генерального директора или некоторых топ-менеджеров, имеющих на него влияние. Иначе говоря, изменение и развитие организации строится не на рациональных решениях, а на интуиции, ситуативных решениях и представлениях отдельных работников организации. Тем не менее, исследуемая организация обладает высоким потенциалом генерирования изменений,

318

который проявляется в высоком профессионализме работников, их способности изобретать, продуцировать новые идеи, ориентации на внутреннюю конкуренцию и готовность к обучению.

Оценив результаты этого анализа, мы пришли к выводу, что разработка стратегии организации органично связана с трансформацией ее в эффективно действующий, рационально организованный финансовый институт, и потому должна включать решение трех взаимосвязанных проблем:

−Построение стратегического «видения» организации в горизонте времени.

−Построение системы взаимосвязей, позволяющей организации решать троякую задачу: во-первых, эффективно реагировать на текущие изменения (адаптация); во-вторых, прогнозировать будущие изменения на рынке и проектировать свое место на этом рынке (самоорганизация); в-третьих, уметь связывать первую задачу со второй в текущем режиме управления (самообучение).

−Создание такой системы мотивации работников, которая является необходимым элементом решения двух первых задач (корпоративная культура предпринимательской организации).

Исходя из стоящей перед нами задачи и приведенных выше теоретических соображений, наиболее продуктивной

вэтих условиях была признана разработка стратегии в фор-

ме тематического проблемно-целевого семинара (ПЦС).

Такой семинар, как отмечалось выше, сам по себе являлся элементом формирования корпоративной культуры организации и своеобразным «механизмом» запуска организационных изменений.

319

Проектирование семинара

Нами был разработан сценарий проведения и определены следующие цели такого ПЦС:

1.Сформировать общее и единое понимание всеми топменеджерами компании миссии и целей компании.

2.Разработать единое стратегическое видение компании

иее долгосрочных конкурентных преимуществ.

3.Разработать стратегию развития в форме «дерева действий».

4.Разработать список основных решений по «запуску» стратегических изменений.

Таким образом, работа семинара предполагала четыре последовательных этапа. Поскольку достижение этих целей требовало серьезного изменения ментальных моделей и представлений участников семинара, то снятие психологического напряжения и интеллектуальных барьеров достигалось за счет следующих трех составляющих:

−Семинар проводился вне города в течение двух дней

снепрерывной работой круглые сутки. Это привело к изоляции слушателей от привычной, рутинной работы и «погружению» их в обсуждение проблем всей организации. Кроме того, для этого использовались специальные игровые имена участников семинара, которые позволяли снять «официальную» коммуникацию между ними, соответствующую служебным отношениям и иерархии, и построить неформальное общение.

−Чередование групповой работы с пленарными заседа-

ниями.

−Создание режима совмещения интенсивного мышления с релаксацией путем специального использования разминок и релаксационных действий. В процессе семинара каждый этап начинался с небольшой деловой игры или упражнения («Хрен и редька», «Шпионы», «Кораблекрушение», «Мафия» «Вертушка общения»), направленного в зависимо-

320