2.2 Структура организации. Организационные связи

К внутренним переменным относится также структура организации. Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Основой структуры организации выступает координация ее частей. Совокупность устойчивых связей в организации и представляет собой ее структуру.

В организации связь - это выражение отношений, а не какие - то действия. В зависимости от критерия, положенного в основу классификации, выделяют различные пары связей:

а) Вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Они - единственный тип связей в рамках линейной департаментизации.

Горизонтальные связи - связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

б) Линейные и функциональные связи.

Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными (в форме приказа, распоряжения, команды, указания).

Функциональные (штабные) связи имеют совещательную природу, посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

в) Прямые и косвенные связи.

Прямые связи осуществляются в рамках формального права.

Косвенные связи возникают на основе функционального права. Они повышают качество действия линейного руководителя, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях.

г) Формальные и неформальные связи.

Формальные связи - связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Эти связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций.

Неформальные связи - связи, не между установленными должностями, а конкретными индивидами, и возникают тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли. Неформальные связи могут стать основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и неформальных организаций.

Разнообразные связи в организации служат основой для разнообразия структур организаций.

Различают следующие основные структуры управления организациями:

1. Линейные структуры. В основе - принцип единоначалия, по которому каждый исполнитель получает распоряжение и отчитывается только перед одним руководителем. Один из недостатков структуры - требование к каждому начальнику быть компетентным по всем вверенным ему вопросам, что часто невозможно.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

2) Линейно - штабные структуры. Включают в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства каким - либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений (служба контроля, отделы координации и анализа, группа сетевого планирования, социологические и юридические службы) состоит в оказании помощи линейному менеджеру в исполнении отдельных функций управления и включает штабных специалистов при высших менеджерах.

3) Функциональные структуры предполагают, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Такие структуры используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типам производства.

4) Линейно - функциональные структуры. Обеспечивают такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления командуют, а функциональные (подразделения по маркетингу, финансам, персоналу) консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов. Руководители функциональных подразделений не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, они только осуществляют техническую подготовку производства.

5) Матричная структура. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсом и качеством. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

6) Дивизионная структура. Ключевыми фигурами управления организацией становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

7) Сетевые организации. Сети - это сосредоточение фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов и обладающая большей гибкостью, лучше отвечая требованиям современной окружающей среды.[1,225 - 229]

Выбор структуры организации определяется выбранной стратегией и целями организации; при этом цели и задачи должны соответствовать миссии организации, структура - выбранной стратегии организации.

Люди - центральный фактор в любой модели управления. Это утверждение в изложении философии производственной системы ГАЗ объяснено так: "Самые выгодные инвестиции - в развитие людей, так как только люди развивают остальные факторы производства - оборудование, методы, материалы. Можно купить новое оборудование, технологию, и необученные люди приведут его в негодность, то есть человека нельзя рассматривать как "пару рук". Люди могут думать, учиться, совершенствовать как себя, так и окружающее пространство, вносить вклад как личный, так и работая в группе".

Есть три основных аспекта человеческого фактора в производстве: поведение людей; поведение людей в группах; характер и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека складывается из индивидуальных характеристик личности и под влиянием внешней среды.

Внешняя среда в бизнесе определяется факторами прямого и косвенного воздействия:

1. Факторы прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и так же испытывают на себе прямое влияние операций организации (поставщики, трудовые ресурсы, законы и государственные учреждения, потребители, конкуренты).

2. Среда косвенного воздействия - факторы, прямо не влияющие на операции организации, но сказывающиеся на них (состояние экономики, научно - технический прогресс, политические и другие изменения и т.д.).

Теперь определим, к какому типу структуры руководства относится структура рассматриваемого нами литейного производства как отдельного хозяйствующего субъекта в составе производственного конгломерата.

Мы увидим, во - первых, что, как в любой развитой производственной организации, здесь имеют место самые разные связи между отделами, отделами и производственными участками, начальниками и подчиненными и т.д. Это вертикальные связи, выстраивающие иерархические уровни управления и горизонтальные, складывающиеся между начальниками отделов и участков, формально равноправных по отношению друг к другу. Это линейные связи, выстраивающие цепочки начальствования и подчинения, складывающиеся между отделами кадров, бухгалтерией, маркетинговой службой и другими, и производственными участками. Мы обнаружим здесь прямые и косвенные связи, а также формальные и неформальные (между управляющим литейным производством и начальниками цехов и их заместителями, между начальниками цехов и начальниками смен и т.д.).

Сложившуюся структуру можно назвать линейно - функциональной. Линейной эту структуру делает жесткая иерархия руководства и подчинения и ясное осознание начальством разных уровней границ своей власти, компетенции и ответственности. Но при этом непроизводственные отделы и подразделения, кадровые, финансовые и другие, традиционно имеют значительное влияние на решение производственных проблем, почти автономны в принятии собственных решений, тем более что большинство их решений регламентируется или государственным законом, или внутренними нормативами, принятыми на уровне высшего менеджмента предприятия и обязательными для всех подразделений предприятия.

В теории менеджмента такая организация работ называется функциональной департаментизацией. Этот тип департаментизации получил развитие при создании крупных фабрик и заводов, и сегодня значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - людьми, отдел финансов -0 деньгами, отдел информационных систем - данными и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Функциональная департаментизация может быть представлена в виде схемы №1:

директор (управляющий)

снабжение

разработка продукции

производство

сбыт

цех

цех

цех

цех

цех

цех

Схема №1

Функциональная департаментизация

Разновидностями функциональной департаментизации является группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести. Широкое использование функциональной департаментизации связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Главное из них - возможность осуществление той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени качественные характеристики работы.

Однако, у подобной структуры организации работ и управления есть ряд значительных недостатков, которые особенно проявили себя в годы экономического кризиса.

Во - первых, это то, что называют "функционализм", который вырастает из сверх специализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивания по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом.

Во - вторых, развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее первого руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

Путей преодоления этих проблем несколько.

1. В теории менеджмента известен способ решения проблем функциональной департаментизации сменой приоритета в направлении организации путем группирования работ вокруг результата (продукта, рынка). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, потребителя или рынок. В производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятое решение на высшем уровне.[1, с.245]

Реальная схема структуры руководства литейным производством дана в приложении №1.

Для преодоления недостатков функциональной департаментизации мы предлагаем перестройку организации руководства литейного производства, отраженную на схеме №2:

Управляющий литейного производства и его заместители

Уровень стратегического

управления

Отдел планирования и обеспечения производства

Главный инженер

Главный механик

Главный энергетик

Уровень оперативного

управления

Цех№1

Цех№2

снабжение

маркетинг

качество

Цех№3

Цех№4

снабжение

маркетинг

качество

Цех№7

Цех№8

Модельный цех

снабжение

маркетинг

качество

Схема №2

Предложения по перестройке организации руководства производства

2) Другой способ преодоления проблем, рожденных функциональной департаментизацией, был отчасти воплощен в жизнь еще до экономического кризиса, оказался относительно успешным, способствующим преодолению кризисных явлений. Это внедрение на литейном производстве, как и на всех других производствах автомобильной корпорации японской системы управления и организации производства, о которой мы уже говорили. С одной стороны, эта система отражает дальневосточный менталитет и, сохраняя жесткую иерархичность, четкую выстроенность вертикальных связей и выдвигая дисциплинированность как одну из ценностей в рамках философии организации, воспроизводит таким образом линейную структуру руководства и развитую систему линейных связей. Но, с другой стороны, выведя низовой и средний менеджмент из кабинета на рабочую площадку ("Гембу"), новая производственная система изменила структуру и систему связей. Личное присутствие руководителя на рабочей площадке изменило связи между работающим и руководителем, сократило между ними дистанцию, резко сократило время на принятие необходимых решений. Так решалась проблема именно "функциональности". Основная идея новой производственной идеологии - добиться личностного, неформального участия каждого работающего в производственном процессе, что выражается в том числе в непрерывной рационализации, поисках путей решения проблем, способов улучшения структуры производства и технологических процессов. Некоторая бюрократизация, сопровождавшая внедрение новой производственной системы, хотя и увеличила нагрузку на низовой и средний менеджерский состав производства, но оказалась необходимой, потому что составление планов, графиков и других обязательны для системы учета и контроля, служащей основой в том числе и материальной мотивации личной заинтересованности работников в эффективности вверенных им технических операций, участков.