1.2. Стратегия организации

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Стратегия может рассматриваться как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, также позиции ее в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегия разрабатывается после установления миссии и целей организации.

При разработке стратегии первым шагом является изучение внешней среды. Оно осуществляется по трем параметрам:

1) Оцениваются изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии (изменение цен на комплектующие, возможность получения кредита и т.д.)

2) Определяются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии организации (в первую очередь конкуренцию).

3) Определяются факторы, представляющие большие возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.[1, с. 221 - 227]

Применим эти оценочные параметры к объекту, нами рассматриваемому, - литейному производству в составе большой производственной корпорации.

При оценке внешней среды мы обнаруживаем, что главным фактором, определяющим отношение описываемой нами организации с внешней средой, являются кризисные явления в экономике. Они характеризуются резким падением спроса на выпускаемую продукцию, усилением конкуренции, скачками цен на продукцию из внешней среды, необходимую для производственного цикла (в том числе цен на сырье (металл и другие), электричество топливо, услуги и другие), и отражающимися на ценообразование на продукцию организации, и т.д.

Внешняя среда, в которой под воздействием экономического кризиса произошли большие изменения, определяюще воздействует на все другие составляющие миссии организации; происходит существенная корректировка ее формулирования.

При определении факторов, представляющих возможности для достижения целей, отметим прежде всего то, что положительным моментом оказались модернизация литейного производства, проведенная до кризиса и вне зависимости от кризиса; это привело к тому, что во время кризиса обновленное литейное производство проявило свою жизнестойкость, конкурентноспособность (за счет строгого соблюдения сроков исполнения контрактов, качества продукции и контроля за этим качеством, в том числе и после отправки продукции заказчику), а прибыль от литейного производства, ранее составлявшая скромную долю от общей прибыли предприятия в связи с падением спроса на готовую продукцию предприятия значительно увеличилась в процентном отношении и составляет теперь существенную долю в общих доходах предприятия; литейное производство оказалось тем локомотивом, который позволяет держаться предприятию "на плаву" и формировать корпоративный бюджет. В связи с особыми условиями российской экономики (среди которых главным является значительное присутствие его государства в производственной сфере) литейное производство не увеличило рынков сбыта своей продукции, но сохранило прежних кризисных партнеров, разнообразными способами стимулируя эти деловые связи, и тем самым сохранило количественный и качественный уровень своей продукции.

Другим запасом прочности, позволяющим преодолевать экономический кризис, стало введение японской системы экономических и производственных ценностей, которое было осуществлено также в докризисные годы и которая стала основой философии производственной системы предприятия (изложена в методическом пособии по организации производства "Производственная система "ГАЗ"). Впрочем, введение этой системы выявило и недостатки японской трудовой этики к российской действительности, выразившиеся в излишней бюрократизации, увеличении количества бумаг (составление планов, отчетов по выполнению планов по рационализации и т.д.), которые вынужден оформлять низовой и средний менеджмент организации, что отрывало его от непосредственной производственной практики. Произошло некоторое забюрокрачивание полезного новшества. Однако вряд ли есть другой способ контроля за выполнения спущенного вниз предписания, кроме письменного отчета (в виде таблиц, графиков и т.д. ) о проделанной работе. Возможно, не была четко разработана система стимуляции рабочего персонала и низового менеджмента (бригадиров, мастеров) к более личному отношению к производству. По нашему мнению, система усиления личностного отношения к производственным процессам может быть более эффективной, если разработать более четкую систему материального поощрения рационализации и при этом устранить излишнюю бюрократизацию при ее оценке.

Экономический кризис определил приоритет краткосрочных стратегий по отношению к долгосрочным. Это не означает их отсутствия, а лишь увеличение неопределенности их осуществления. Кризис также определил, что наиболее эффективен для развития производства будет выбор краткосрочных стратегий комбинированной формы, что уже осуществляется в настоящее время. Прежде всего это сочетание стратегий диверсифицированного роста со стратегиями сокращения. Уже произошло укрупнение литейного производства (слияние двух цехов в один ) в сочетании с сокращением части персонала и вывода из эксплуатации устаревшего оборудования и поточных линий. При этом новые производственные технологии позволяют быстро разрабатывать и начинать выпуск новой продукции по заказам смежников и сторонних организаций, тем самым более чутко откликаясь на требования рынка.

В программе производственной системы ГАЗ изложены этапы составления производственной стратегии:

1. Определение цели, к которой стремится производственная деятельность.

2. Оценка текущего состояния (указываются текущие показатели, которые необходимо будет изменить в соответствии с поставленными задачами: планирование подразделения, размещение складов, размещение рабочих мест, проблемы, которые мешают достижению целей.

3. Усовершенствование (кайзены), то есть способы решения проблем.

4. Стратегия внедрения усовершенствований: внедрение усовершенствований по этапам.

5. Оценка эффективности: система графиков и таблиц, позволяющих быстро и правильно оценить эффективность внедренных усовершенствований, а также поможет оценить вклад каждого в цепочке всего технологического процесса.

При этом главная оценка работы руководителя - стабильность в продвижении к достижению целевых показателей. Если есть стабильное продвижение вперед, значит, путь выбран правильно, значит найден корень проблем. Если такой стабильности нет, то необходимо более тщательно провести анализ проблем.

Менеджменту организации необходимо разработать систему эффективного планирования своей деятельности на всех этапах развития производства. Руководители всей цепочки производства от управляющего до бригадира должны научиться планировать свою деятельность и уметь разрабатывать стратегии.