- •1. Понятие производственного (операционного) менеджмента
- ••Действия, в результате которых производятся товары и предоставляются услуги, называются операционной
- ••Главной операционной функцией
- •Главная операционная функция организации
- ••Операционная система — это система, использующая материальные, информационные или финансовые ресурсы («вход») для
- ••Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.
- •Виды моделей операционного менеджмента
- ••Каноническая модель определяет структуру объекта управления и характеризует его связи со средой, которые
- •Кибернетическая модель
- •Кибернетическая модель позволяет разделить описание производства или сервиса предприятия на две составляющие:
- •Иерархические модели
- •Сетевая модель
- •Сетевая модель характеризует структуру процесса производства. Элементами сети являются работы (исследовательские, экспериментальные, конструкторские,
- •Модель 5P операционного менеджмента
- ••Операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название 5Ps операционного
- •Содержание системы операционного
- ••Условные обозначения к рисунку:
- •Обязанности производственных менеджеров
- •Основные различия между производством и сферой услуг
- •Элементы концепции предоставления услуг
- ••Пять основных компонентов, по которым клиенты оценивают качество услуг:
- •Классификация операций
- ••5. По признаку основных функциональных областей:
- •Операции как виды деятельности
- •Производство и поставки
- ••Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается
- ••Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе
- ••Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки,
- ••Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по
- •Транспортировка и сервис
- ••Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается
- ••Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более
- ••Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления – простаивающие ресурсы и
- •Характеристика уровней интеграции деятельности
- ••б. Функциональный уровень интеграции деятельности
- ••Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить:
- ••В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления
- ••в. Межфункциональный уровень интеграции деятельности
- ••г. Межорганизационный уровень интеграции управления
- •Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
- •2.Операционная стратегия
- •Место операционной стратегии в корпоративной стратегии организации
- •Влияние внутренних и внешних факторов менеджмента на операционную стратегию
- •Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию
- •3) финансовые факторы.
- •Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию
- •Содержание операционной стратегии
- •Операционные стратегии разделяют на виды по приоритетам функционирования операционной системы бизнеса:
- •Минимизация затрат:
- •Развитие гибкости:
- •Развитие качества:
- •Минимизация времени
- •Минимизация времени
- •Стратегические решения операционного менеджмента
- •Стратегия товара
- •Выбор товара
- •Развитие товара
- •Стратегия процесса
- •Выделяются три типа стратегий
- •Сфокусированный на процессе
- •Сфокусированный на процессе
- ••Выбирая лучшую стратегию для фирмы, нужно понимать специфические особенности ее производства, управленческие процессы
- •Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять спрос.
- ••Управление мощностью. Мощность –
- •ПРИМЕР 1
- ••Прогноз требующихся мощностей.
- •Стратегия выбора местоположения
- ••Размещение является критичным условием для величины постоянных и переменных затрат как для производящих,
- •Размещение в сфере производства:
- •Методы:
- •Размещение в сфере сервиса:
- •Методы:
- •Для решения задач размещения используются четыре группы методов.
- •Стратегия размещения оборудования
- •Стратегия людских ресурсов
- •Стратегия поставок и закупок
- •«Выталкивание» и «вытягивание» поставок в цепи. При организации движения материального потока в цепи
- •1)Выталкивающая система. На межцеховом уровне процессом централизованного планирования охвачен каждый цех: цех получает
- •2)Вытягивающая система. Данная система предполагает планирование и создание на этой основе оборотных заделов
- ••Принципиальное различие двух видов систем планирования и организации работ заключается в том, что
- ••Выталкивающая и вытягивающая системы в своей основе ориентируются на различные уровни изменения спроса.
- •Тактические решения операционного менеджмента
- •Характеристики производственных (операционных) функций мирового класса
- •Мировой класс стратегии процесса
- •Мировой класс стратегии человеческих ресурсов
- •3. Инструменты принятия решений в операционном менеджменте
- •Категории математических моделей.
- •Теория принятия решений.
- ••Принятие решений в условиях неопределенности. Если имеется полная неопределенность того, какое состояние природы
- •Принятие решений в условиях риска.
- •Табличный метод принятия решений (метод платежной матрицы)
- •Решения с условными значениями
- •Метод принятия решений на основе дерева целей
- •ПРИМЕР
- •Управление рисками
- •II. По структурному признаку риски делятся на:
- •III. Риск бывает вынужденный и невынужденный.Вынужденным риск является тогда, когда решение проблем, стоящих
- ••IV. Следующая классификация рисков представлена в "Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов
- •При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды инвестиционных рисков:
- •Методы оценки риска
- •Стратегии управления риском
Транспортировка и сервис
•Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.
•Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадаешь к врачу без очереди, ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время – это всегда время визита в кабинет, нежели время для присоединения к очереди таких же ждущих. Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное, время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на «доставку за 24 часа». Если спрос на такую услугу возрастает, необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки «обычной» корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.
•Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления – простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным, на общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 8.30 до 9.30 утра и т. д. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в ос тальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки – примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт.
Характеристика уровней интеграции деятельности
•а. Операционный уровень интеграции деятельности
•Первоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолированные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организации работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а также графики Ганта.
•б. Функциональный уровень интеграции деятельности
•Следующим уровнем интеграции управления является объединение смежных операций и функций. Появляются ограниченно интегрированные области, например управление закупками, управление запасами, складирование и грузопереработка, производство, управление сбытом, управление распределением. Эта частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей (снабжение, производство, сбыт, оказание услуг), выделенных еще во времена Тейлора.
•В целом, на этом уровне, который может быть назван функциональным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным является функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга при достаточно развитой интеграции в каждой из функций или функциональных областей.
•Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить:
•• сокращение совокупных затрат на 50%;
•• снижение продажных цен на 25%;
•• сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса;
•• сокращение общей площади складских помещений на 33%;
•• уменьшение общей суммы арендной платы на 42%;
•• уменьшение общей численности сотрудников складских и коммерческих служб почти на 50%.
•В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. Например, отмечены следующие недостатки:
•• отсутствие стимула в достижении конечного результата деятельности предприятия, несмотря на то что многие функции выходят за рамки подразделений;
•• усложнение процесса обмена информацией между подразделениями из-за наличия вертикальной иерархии;
•• отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мотивации, синергии, динамичности.
•Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области координируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определяющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руководства компанией
— контроль использования ресурсов. При оптимизации уровня использования ресурсов в каждой функциональной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем потока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориентирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие.
•в. Межфункциональный уровень интеграции деятельности
•На следующем этапе интеграции деятельности предпринимаются попытки интеграции действий функциональных областей. Развивается межфункциональная интеграция, позволяющая интегрировать усилия всех структурных подразделений и служб пред- приятия для получения заданного конечного результата. В советское время такой принцип управления назывался сквозным управлением.
•Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в целом и побуждают людей к взаимодействию в единой информационной системе.
•Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются:
•• организационная структура, закрепляющая функциональное деление ответственности, обязанностей и полномочий;
•• система оценки результатов, отражающая функциональную организационную структуру управления;
•• традиционный подход к управлению запасами;
•• конфигурация информационных систем, связанная с функциональной организационной структурой управления;
•• отсутствие в организации системы накопления знаний.
•Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, недостаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизнесе.
•г. Межорганизационный уровень интеграции управления
•В современной бизнес-среде предприятие может быть эффективным только при достижении внешней интеграции своей деятельности на межорганизационном уровне. Более того, опираясь на теорию систем и исследования открытых экономических систем, можно сделать вывод о том, что устойчивость открытой системы формируется не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Воздействие внешних факторов может привести к большей предсказуемости поведения открытой системы и к упорядочению функционирования ее составных частей. В то же время исследования показали, что повышение эффективности функционирования системы может быть достигнуто только корректировкой имманентных целей подсистем.
•На четвертом уровне реализуется межорганизационная интеграция, в результате чего объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес- процессами или совместными транзакциями.