4.5 Организация труда менеджера

Чтобы преуспевать в рыночных условиях, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. Такая политика формирует имидж лидера перемен и заставляет каждого работника организации видеть в изменениях новые возможности, использовать «успехи» для быстрого и эффективного решения проблем. Успешное внедрение инноваций на предприятии возможно, если организована система планового совершенствования «старого».

Значительное повышение производительности труда почти всегда связано с реструктуризацией выполняемых работ, а, значит, с изменением обязанностей каждого отдельного работника. Такие принципиальные изменения, как правило, поручаются профессионалам. На первом этапе выделяется группа специалистов, которые способны воспринять общий подход к изменению организации труда. Затем осуществляется поиск человека, который был бы действительно заинтересован во внедрении данной инновации. Он должен быть активным защитником новой идеи. Если он возьмется за работу, то должен сказать: «Я сделаю все, чтобы гарантировать успех». Это должен быть уважаемый человек, к мнению которого прислушиваются коллеги.

Планирование личной работы менеджера

Приемы личной работы менеджера можно поделить на неформальные и формальные. Неформальные приемы характеризуют содержательную часть поведения менеджера, его деловой стиль. К ним относятся:

1) способность ориентироваться на основную цель деятельности организации;

2) умение выбирать кратчайший путь к достижению цели;

3) оперативность в принятии решений;

4) гибкость в распорядительной деятельности;

5) личная организованность и собранность;

6) самостоятельность мышления, инновационный подход к делу, способность рисковать;

7) способность предвидения новых проблем, умение генерировать идеи;

8) стремление к повышению квалификации.

Когда говорят о формальных приемах, то имеют в виду прежде всего следующие:

– планирование личной работы;

– организацию рабочего места.

Планирование личной работы менеджера можно поделить на перспективное, текущее и оперативное. Содержание перспективного и текущего планирования определяется соответствующими планами организации. Для оперативного планирования выбор дел диктуется текущим ходом событий и записывается в еженедельник. Одна часть дел «привязывается» ко времени в течение рабочего дня, а другая часть дел может быть выполнена в течение дня. Часто обращаются к менеджеру, когда он не находится за рабочим столом. Для этих случаев лучше иметь карманный вариант еженедельника или записную книжку. Они не только гарантируют от забывчивости, но и освобождают от необходимости запоминать мелочи – «самые бледные чернила лучше самой яркой памяти».

Организация рабочего места

Организация рабочего места менеджера включает в себя оборудование и оформление рабочего кабинета с учетом возможностей организации и вкуса его хозяина. Рабочее место менеджера является частью служебного этикета, выполняет функцию «имиджа», поэтому оно организуется с учетом рекомендаций научной организации труда, советов консультантов и последних технических достижений.

Набор технических средств (телефоны, факсы, селекторная связь, компьютер, множительная техника и т. д.) определяется интенсивностью потока информации, на рабочем столе размещаются папки для документов и материалов, лотки-этажерки. Техника личной работы руководителя включает в себя порядок взаимодействия с секретарем.

Баланс рабочего времени

Структура затрат рабочего времени менеджера высшего уровня приведена в табл. 2. Для менеджеров других уровней функции и соотношение затрат времени меняется, но в целом оно показательно.

Инструментарий менеджера

Для достижения поставленных целей менеджер использует специальные средства и способы. Они образуют инструментарий менеджера. Его можно поделить на две большие группы. К первой группе относится организационно-распорядительный инструментарий, используемый для организации дел, проведения мероприятий, разработки проектов (управленческое решение, нововведение, делегирование полномочий).

Труд менеджера – это процесс подготовки и принятия решений. Основные требования к управленческим решениям можно выразить следующим образом:

1) иметь ясную цель;

2) быть обоснованными;

3) иметь адресата и сроки выполнения;

4) быть правомочными;

5) быть своевременными;

6) быть конкретными и непротиворечивыми;

7) быть эффективными.

Менеджер несет ответственность не только за неправильное решение, но и за непринятие решений по вопросам его компетенции.

Т а б л и ц а 2. Баланс рабочего времени за месяц

Наименование затрат рабочего времени	Удельный вес, %
1. Работа с внешней и внутренней информацией (изучение указаний вышестоящих органов, материалов центральных и местных органов управления; документов, поступающих от других организаций; данные о ходе производства, сбыте продукции, экономическом состоянии отдельных сторон деятельности)	21,0
2. Телефонные разговоры	18,0
3. Прием посетителей	20,0
4. Подготовка и проведение совещаний	25,0
5. Командировки	3,5
6. Составление документов	1,6
7. Подпись и корректировка документов	0,9
8. Незапланированные встречи и мероприятия	10,0
Итого	100,0

Следует особо остановиться на своевременности и быстроте принятия решения. Решение, принятое не вовремя, с опозданием, приводит к потере темпа в продвижении к цели, а порой теряет вообще всякий смысл.

Ко второй группе относится информационно-коммуникационный инструментарий, необходимый для получения информации и включающий в себя следующее:

1) технические средства хранения, обработки и передачи информации;

2) формы коммуникационного общения: беседа, переговоры, совещания, выступление, телефонный разговор и др.

Процесс нововведения охватывает целый ряд шагов – от возникновения идеи до ее практической реализации (разработка и исследование, проектирование, изготовление нового опытного образца, промышленное освоение его, внедрение в сферу сбыта), процесс освоения новых организационных форм, методов и техники управления.

Делегирование полномочий – это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Делегировать – это значит:

– преобразовать проблемы в условные задачи и поручить выполнение их сотрудникам;

– разъяснить обязанности сотрудника вместе с выдачей задания;

– систематически контролировать работу сотрудников.

Делегирование полномочий и обязанностей не освобождает руководителя от ответственности. Он отвечает не только за то, как он руководит, но и за то, что делают его подчиненные.

Ко второй группе инструментария относятся коммуникации менеджера с другими людьми и работа с документами, направленные на получение сведений и сообщений, в которых содержатся элементы новизны для принятия управленческих решений. К ним относятся:

– совещание: подготовка и проведение;

– служебный прием;

– переговоры;

– публичное выступление;

– служебный телефонный разговор;

– деловая командировка;

– работа с документами: письмо, приказ, договор.

Рассмотрим кратко содержание каждого направления.

Совещание: подготовка и проведение. Совещание – это форма организации делового общения коллектива (группы) в целях обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам. Совещания могут быть трех типов: инструктивные, оперативные, проблемные. Задача инструктивных совещаний – передать распоряжение и необходимые сведения сверху вниз по схеме управления для более быстрого и эффективного исполнения. Задачей оперативного совещания является получение руководителем информации о текущем состоянии дел, т. е. передача информации осуществляется снизу вверх по системе управления. Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Участники проблемного совещания могут высказывать и отстаивать свою точку зрения, такое совещание повышает чувство ответственности работников за принимаемые решения. Подготовка делового совещания состоит из четырех этапов: определение проблемы и формулирование цели, анализ проблемы, оценка предложений, принятие решения. Эффективность делового совещания зависит от качества подготовки. Назначается день и время совещания, намечается повестка дня и состав участников. Успех делового совещания зависит от качества основного доклада, проекта решения, содокладов и выступлений в прениях. Совещание должно заканчиваться принятием решения. Ход совещания оформляется протоколом.

Служебный прием. Служебный прием, переговоры, беседа, дискуссии, спор – это суть делового общения менеджера. Служебный прием – это индивидуальная беседа руководителя с подчиненными. Служебные приемы могут быть организованы как по инициативе руководителя (вызов), так и подчиненных (просьба). Менеджер должен направлять беседу, этому может помочь следующая схема:

– выявит суть предложения или просьбы;

– что намерен или сможет сделать он сам по этому вопросу;

– что мешает осуществлению его предложений или намерений;

– что посетитель хочет конкретно от менеджера;

– кто из работников связан непосредственно с затронутыми проблемами и сможет содействовать их продвижению.

Из общей продолжительности беседы почти половина времени уходит на слушание. Слушание – активный процесс, требующий внимания к тому, о чем идет речь. Вот некоторые правила сознательного слушания:

– стараться сосредоточиться на главной мысли собеседника;

– запоминать основные моменты;

– попытаться понять план речи собеседника;

– выделить из сказанного новые элементы, обратить внимание на противоречие между известным и сообщенным собеседником;

– быть всегда серьезным, когда слушаете и когда говорите;

– тон вашего голоса должен быть приятным;

– стремитесь понять внутренний мир собеседника;

– не перебивайте собеседника;

– избегайте колкостей и резких высказываний, которые разрушительно действуют на общение и называют барьерами общения.

Переговоры. Переговоры обычно протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон. Можно определить два направления переговоров – разрешить споры или установить сотрудничество. Никогда не бывает одинаковых переговоров, но, тем не менее, существуют общие принципы и правила их проведения. Выделяют два аспекта в любых переговорах: организационный и поведенческий.

Организационный аспект состоит из двух частей: содержательной и процессуальной. Содержательная часть – это то, о чем в переговорах идет или будет идти речь. Обычно содержательная часть включает в себя тему переговоров, желаемый результат и его прогноз. Процессуальная часть – это то, как ведутся переговоры, по каким правилам, как ведется подготовка к ним и как строится взаимодействие с партнером. Проведение переговоров начинается с того момента, когда стороны садятся за стол переговоров. Можно привести общую схему их проведения:

– адаптация (приглашение, приветствие, привыкание к темпераменту и языку);

– дипломатия (характеристика проблемы, подробное изложение позиции, угадать желание собеседника, определить стратегические цели);

– поиск альтернативных путей решения;

– аргументы «за», «против».

Поведенческий аспект представляет собой, прежде всего, учет человеческого фактора. Переговоры всегда несут оттенок тревоги, неуверенности и одновременно надежды. Принято выделять два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход к переговорам – это противостояние сторон, стремление «подмять под себя» партнера, однозначная ориентация на полное достижение своих целей и на полную победу при минимальных уступках со своей стороны.

Партнерский подход рассматривает переговоры как средство совместного анализа проблемы, определение взаимных выгод и путей преодоления разногласий.

Публичное выступление. Видами выступлений являются лекция, интервью. Различают устное выступление, письменный отчет, который, будучи зачитан, становится докладом. Выступление имеет название, начало, основную часть и конец.

Начало выступления должно быть кратким и состоять из одного-двух предложений. Основная часть зависит от излагаемого вопроса, проблемы. Заключительная часть – важный стратегический элемент, так как лучше всего запоминается слушателями. Выступающий должен находиться в особом умственном и эмоциональном состоянии. Стержневая идея плюс энтузиазм являются наиболее важными составляющими элементами выступления.

Служебный телефонный разговор. Искусство ведения телефонных переговоров заключается в том, чтобы в минимально короткий отрезок времени сообщить все, что следует, и получить ответ. Основные правила ведения переговоров аналогичны правилам беседы.

Деловая командировка. В силу особенностей своего труда менеджеру часто приходится выезжать в командировки для решения многочисленных вопросов с поставщиками, покупателями и других вопросов производственно-хозяйственной деятельности. Работа делового человека во время командировки выполняется с высокой интенсивностью, в необычных условиях, т. е. нет привычного рабочего места, окружения, распорядка дня, стесненные условия проживания. Успех командировки во многом зависит от подготовки к ней: продумать вопросы, которые необходимо решить до отъезда, во время командировки, составить перечень документов, которые надо взять с собой (письма, договоры); предусмотреть и не забыть необходимые предметы быта. По окончании командировки пишется авансовый и технический (служебный) отчеты.

Эффективность труда менеджера

Эффективность деятельности менеджера – это оценка результатов его управленческих действий. От эффективности труда руководителя зависит эффективность деятельности организации.

Наиболее кратким и общим показателем качества управления является степень достижения цели. Однако оценить степень достижения цели, как и эффективность работы менеджера в целом, довольно трудно. Менеджеры на всех уровнях оцениваются по двум основным критериям:

– результативности, т. е. возможности достичь желаемого результата;

– эффективности, т. е. возможности достичь результата с наименьшими затратами.

Показатели эффективности труда, прежде всего, зависят от характера выполняемых функций. Работа менеджера по кадрам эффективна, если на всех должностях работают люди, имеющие соответствующее образование и успешно справляющиеся со своими обязанностями. Менеджер – организатор работ (проекта) – работает эффективно, если четко ведет выполнение порученных заданий исполнителям в соответствии с планами или графиками выполнения этих работ.

На практике нередок случай, когда менеджер, выполняя часть стратегической задачи, проникая в новый для фирмы сегмент, должен ориентироваться с одной стороны на цели, не связанные непосредственно с объемами продаж и прибыльностью его операций. С другой стороны, в хорошо освоенном и структурированном рынке, где цели развития временно отсутствуют, экономическая эффективность деятельности менеджера по сбыту продукции превалирует. В этом случае для менеджера по сбыту главным показателем эффективности является рост объема продаж в натуральном или денежном выражении по сравнению с предыдущим периодом или аналогичным периодом прошлых лет, если работа связана с сезонными колебаниями.

Работа менеджера может оцениваться также и заключенными договорами, если это входит в его функции. Так, например, в службе сбыта, работающей на основе телефонных продаж, менеджеры могут сравниваться между собой по таким критериям, как количество звонков клиентам, сделанных за день, а еще более интересно по количеству заказов, полученных на сто сделанных звонков. В то же время организация может установить определенный норматив по тому или другому показателю, который в данном случае и выступает как нижняя граница допускаемого фирмой уровня эффективности работы его менеджеров.

Есть и другая сторона, которую можно назвать многомерным сравнением эффективности. Например, оценка менеджера отдела сбыта может проводиться относительно региона, группы клиентов, типа продаваемого товара. В общем случае возникает матрица эффективной работы в трехмерном пространстве, на основании которой можно разработать комплекс показателей для оценки деятельности менеджера. Первая группа показателей отражает соотношение затрат, вторая – развитие продаж и обслуживания, третья группа – активность и продуктивность звонков, четвертая группа – продажи – квоту – результативность.