19.Нововведение в практике деловой оценки персонала.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать

Существует несколько сособов деловой оценки

1.Аттестация.Схема аттестации такова: непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника составляет на него характеристику в свободной форме. Эта характеристика передаётся в аттестационную комиссию. Комиссия принимает решение о соответствии или несоответствии аттестуемого занимаемой должности, которое представляется на утверждение руководству предприятия.

2.Performance Appraisal - "оценка исполнения". Более точный смысл – оценка работы. Это процедура наиболее близкая к нашей аттестации, можно сказать, аттестация в западном варианте. Непосредственный руководитель проводит с оцениваемым сотрудником собеседование по результатам его работы за "отчётный период". Как правило, содержание собеседования чётко структурировано и затрагивает определённый набор тем. По результатам руководитель заполняет специальную анкету (Performance review) по форме, установленной в данной компании. В конце анкеты высказываются замечания и пожелания к сотруднику, и делается вывод о его соответствии занимаемой должности, целесообразности повышения квалификации, переводе на другую должность в компании (ротация персонала), повышении, присвоении более высокого грейда. Анкеты представляются в департамент управления персоналом, по представлению которого руководством предприятия принимаются управленческие (кадровые) решения.

3. Management by objectives, то есть, управление по целям. Здесь проводится не только оценка труда работника за прошедший период. Руководитель и подчинённый совместно определяют для подчинённого личные цели на квартал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, повышение квалификации, саморазвитие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых результатов и определяются новые цели.

4.Assessment"оценка личности", что отражает его специфику. В отличие от рассмотренных нами выше процедур, ассессмент направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной оценки (ЦЭО), Цель этой процедуры – дать независимую, квалифицированную и при этом разностороннюю оценку специалиста, как правило – менеджера среднего или высшего эшелона.

5.компетенции – это такой сплав навыков, опыта и личных качеств человека, который определяет его способность хорошо выполнять ту или иную работу

6. KPI (ключеые показатели эффективности)показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

20. Метод 360.

Метод 360 градусов — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

Суть метода

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1997 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения"^[1]

Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.^[2]

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо неанонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерва и др.

Компетенции, подлежащие оценке

В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др.

Особенности применения

Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности — достоверная корреляция составила 0,3.^[3] Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.

Гарантировать анонимность можно двумя способами:

проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;

использовать специальные ящики для заполненных анкет, которые должны быть заполнены так, чтобы исключить возможность сравнения почерков^[4].

Во-вторых, данный метод оценки рекомендуют применять в электронной форме, так как сотрудник не отвлекается от рабочего процесса, а обработка результатов занимает меньше времени.

В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.

В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.

21. MBO.(метод целевого управления), метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений. В широком понимании метод МВО - это планомерное и последовательное (тотальное) изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

MBO (management  by objectives) - система оценки результативности труда работника (достижение/не достижение работником поставленных перед ним целей/задач за определенный период).

Цели:

1. Оценить результаты деятельности сотрудников.

2. Определить список задач на следующий период работы сотрудников.

3. Составить индивидуальные планы развития, включающие обучение и карьерное продвижение сотрудников.

4. Принять решение о перемещении сотрудников.

5. Оценить результаты обучения сотрудников.

Целевая аудитория:

Руководители и специалисты всех типов и уровней, нуждающиеся в оценке.

Алгоритмы, методы и технологии:

* Интервьюирование

* Изучение структур, систем и бизнес-процессов

* Анкетирование

* Составление SMART-карты, регламентирующий систему выплат переменной части заработных плат сотрудников компании на основе результативности труда

* Анализ документации

* Разработка форм и методических пособий

* Составление ИПР

Формат и этапы:

1. Разработка системы показателей, позволяющих определить достижение/не достижение целей.

2. Формирование SMART-карты для должностей сотрудников (цели, «вес», период выполнения¸ показатели, формулы расчета, целевое значение).

3. Формирование системы распределения премиального фонда, определение принципов соотношения достижения целей сотрудников с достижениями целей отдела, всей компании.

4. Определение единых стандартов и техники проведения собеседований, оценочных интервью менеджера с подчиненными.

5. Разработка форм для проведения оценочного интервью, методических пособий для менеджеров и подчиненных.

6. Проведение обучающих программ для менеджеров по проведению собеседований, оценочных интервью (отрабатываются навыки постановки задач, предоставления обратной связь, коммуникации, влияния и др.).

7. Поддержка и мониторинг эффективности процесса оценки, внесение корректив.

Результаты:

1. Есть  точный инструмент и критерии оценки персонала, формирования программ обучения и  развития.

2. Существует основа для планирования карьеры сотрудников, их ротации, выдвижения в кадровый резерв.

3. Разработаны единые стандарты и инструменты по проведению оценки менеджером своих подчиненных.

4. Существует система показателей достижения целей и задач.

5. Разработан эффективный и прозрачный инструмент мотивирования сотрудников.

6. Существует индивидуальный план развития сотрудников.

7. Определены задачи на следующий период работы сотрудников и критерии оценки их достижения.

8. Определены сильные и слабые стороны сотрудников.

9. Есть рекомендации по развитию сотрудников.

· 

22.Инновационная политика в сфере управления персоналом создает благоприятные условия труда, а также обеспечивает возможность карьерного роста и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Инновационное управление кадрами основывается на следующих исходных положениях:

необходимость тесной взаимосвязи стратегии развития компании с планированием персонала.

оценка степени влияния издержек на работу с кадрами на экономические показатели производства;

формирование необходимого количества компетенций, профессиональных навыков для эффективной работы на рынке труда.

В сфере найма персонала также присуще появление инноваций, а именно новых методов управления. Они включают в себя такие новые группы, как методы гумманизации, эмоционально-эстетического фона, а также классические методы профессионально отбора (собеседование, конкурс, интервью). Далее на рисунке 2 рассмотрим наглядно данную систему методов.

В управленческой сфере особое значение имеет психологическая составляющая взаимоотношений между людьми. Инновационные исследования показывают, что результат производственной деятельности во многом предопределен решением вопросов, связанных с методами воздействия на личностно-психологические компетенции работника с целью формированием «нового» работника, а также улучшения результативности деятельности компании.

Приоритетным направлением вышеназванной сферы является способность руководителя создать условия для реализации потенциальных возможностей каждого работника, проявления активного интереса к своей работе, стремления решать поставленные перед ним задачи оптимальным способом. Успех организации в большей степени зависит от умения менеджера взаимодействовать с коллегами, от его профессиональных и личностных качеств, а также от способности эффективно рководить работниками.

Любой руководитель должен иметь элементарные представления об основах психологии, о психологии труда и управления, чтобы решать проблемы управления своей организацией рационального подбора, расстановки и использованию кадров. А с точки зрения специалиста-психолога, он должен воспользоваться всем комплексом полученных знаний, для успешной работы с людьми, для создания благоприятной обстановки в коллективе, для достижения более эффективной и продуктивной деятельности всей организации.

Инновационный характер деятельности современных компаний изменяет требования к работнику, в большей мере повышая значимость творческого отношения к работе и высоких профессиональных качеств. Эта тенденция уже привела к значительным изменениям в методах, принципах, а также в социально-психологических вопросах управления кадрами.

Одним из приоритетных направлений формирования инновационной инфраструктуры управления персоналом в России должно стать формирование инновационных центров, внебюджетных и бюджетных организаций по подготовке специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом, которые и составят основу, «интеллектуальное ядро», наукоемких инновационных предприятий и будут способствовать передаче на рынок более качественной и конкурентоспособной научно-технической продукции. При этом современный кадровый менеджмент должен создать предпосылки для решения актуальных проблем персонала. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки работников, активизация взаимодействия между подразделениями фирмы, повышение значения коллективов различных звеньев компании в решении производственных задач.

Инновационная трансформация управления кадрами в первую очередь направлена на реализацию политики мотивации, ориентированную на расширение эффективного взаимодействия персонала с руководством для достижения общих целей. Это стимулирует работников к развитию своего потенциала, активному, продуктивному и творческому труду.

Происходящие трансформации требуют своевременного выявления возможных инновационных проблемных ситуаций в сочетании с проблемами управления персоналом. Среди проблем, которые возникают в этой связи, можно выделить следующие противоречия:

между научно-техническим уровнем нового производства и сложившимся уровнем квалификации кадров;

между способностью учебных заведений по подготовке, переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала;

между качественно новыми задачами развития работников и недостаточным уровнем подготовки службы управления кадрами к этой работе;

между уровнем мотивации и квалификации работников;

между элитными кадрами и основной массой персонала компании;

между существующей организационной структурой и реализуемой кадровой стратегией и др.

Разрешение вышеуказанных несоответствий создаст благоприятные условия для постоянного и эффективного обновления систем управления персоналом, которые будут способны учитывать сложность внешней конкурентной среды, предвидеть и реализовывать появляющиеся возможности результативного использования инновационного потенциала кадрового состава предприятия, а также совершенствовать работу с сотрудниками на каждом этапе жизненного цикла компании.