2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 341

2. Внутренняя модель, или О-модель (объект-модель). Внутренняя модель компании описывает, как строится каждый бизнеспроцесс из различных задач (внутренних процессов) и какие объекты и ресурсы он использует. При описании О-модели объекта представляют участников процессов и различного рода сущности: управляющие объекты (принимающие участие в управлении при обработке продукции), интерфейсные объекты (отвечающие за взаимодействие с окружением бизнеса) и объекты-сущности (создающие и решающие задачи, продукцию, продукты, извещения, заказы и т.д.).

Рекомендуется для каждого прецедента определить объекты, необходимые для его выполнения. Лучшими объектами считаются те, которые принимают участие в нескольких прецедентах. Для того, чтобы наглядно показать, как объекты взаимодействуют при выполнении прецедентов, разрабатываются диаграммы взаимодействий. Естественно, что каждый прецедент, в котором участвует объект, накладывает на него определенные обязательства (ответственность).

На этапе обратного инжиниринга бизнеса объекты группируются в подсистемы, а в О-модели прецеденты описываются в терминах общения подсистем друг с другом. Как правило, ограничиваются выделением одной подсистемы на каждую функциональную единицу (отделение, отдел, секция, лаборатория, группа и т.д.).

На этапе прямого инжиниринга бизнеса разрабатываются две О- модели: идеальная объектная модель и реальная объектная модель. Идеальная модель рассматривается как желаемая цель, показывающая направление, в котором следует продвигать бизнес. Идеальную объектную модель рассматривают как чисто рабочий вариант, который затем трансформируется в реальную модель, показывающую, как все будет работать на практике (рис. 9.7). Реальная объектная модель учитывает ограничения, наложенные на бизнес: географическое расположение, компьютерная поддержка, компетенция персонала, политические факторы и др.

Как уже отмечалось ранее, инжиниринг бизнеса реализуется различными способами [99]. Следует выбирать те из них, которые в наибольшей степени подходят для специфических условий усовершенствования бизнеса и реинжиниринга конкретной компании, эффективного решения принятых задач. Так, например, модель бизнеса перепроектированной компании и модель требований к информационной системе должны точно соотноситься друг с другом.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 343

4)многовариантное прогнозирование последствий принимаемых решений в перспективном периоде.

На практике в зависимости от использования возможностей информационной технологии для преобразований в организации выделяют три категории изменений [101].

Изменения, относящиеся к первой категории, позволяют улучшить временные характеристики процессов без модификации их содержания. Такие изменения, не являясь революционными, позволяют: автоматизировать работу и сократить ручной труд; анализировать данные новыми методами, которые невозможно применять вручную.

Вторая категория изменений охватывает случаи реорганизации последовательности шагов по выполнению заданий в бизнеспроцессе. Цель этой реорганизации состоит в существенном улучшении процессов обработки за счет:

1)одновременного выполнения различных работ, используя базы данных и сети;

2)перехода к распределенной организации данных, обеспечивающей доступ к информации из различных мест;

3)вынесения части процессов за пределы компаний и предоставления клиентам или поставщикам возможности доступа к информационным системам;

4)координирования действий, достигаемого за счет быстрого доступа к необходимой информации в пределах компании;

5)использования экспертных систем для привлечения сотрудников средней квалификации к выполнению сложных высококвалифицированных работ.

Изменения из третьей категории не затрагивают сами процессы, но позволяют контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и выявить, где он наталкивается на те или иные проблемы. Данный способ информационной поддержки позволяет измерять параметры функционирования процессов для выявления узких мест.

На практике получение новой информационной системы в большинстве случаев сводится к реинжинирингу старой системы, последовательно разрабатывающего следующие модели: П-модель биз- нес-системы, О-модель (модели) бизнес-системы, П-модель информационной системы, О-модель (модели) информационной системы. При этом разработка бизнес-процессов информационной системой поддержки осуществляется итеративно, что позволяет внимательно ис-

следовать информационные технологии и обнаружить то новое, что они могут дать.

После того как организация провела реинжиниринг (перепроектирование процессов), процессы должны поддерживаться и улучшаться. Эта работа, требующая новых целей и новых усилий для их достижения, проводится в рамках усовершенствования бизнеса, определяемого в объектно-ориентированном подходе, как средства поддержки бизнес-процессов и иерархическое принятие решений.

Усовершенствование бизнеса имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов. При усовершенствовании используются средства статистического управления, объединяющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Следует иметь в виду, что большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях (то есть усовершенствование выполняется снизу – вверх), в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху – вниз (то есть по указанию и под управлением высшего менеджмента организации). Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства – информационные технологии.

Все предложения по усовершенствованию бизнеса собираются, группируются в функционально связанные и полностью интегрированные «версии», представляются для обсуждения и проверяются перед их внедрением в большем масштабе. Разрабатывается система оценки эффективности нововведений (изменений).

После проведения инжиниринга бизнеса значительно изменяется работа, выполняемая менеджерами, их должностные обязанности становятся более тренерскими, чем контролирующими и распределительными. Менеджер более похож на тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. Функции менеджера изменяются, их задача сводится к оказанию помощи членам команды решать проблемы, возникающие в ходе выполнения бизнес-процессов.

В компаниях, применяющих объектно-ориентированный подход разработки реализации проектов, организационная структура управления принципиально изменяется (рис. 9.8):

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 345

1)клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании (как если бы они были равноправными партнерами);

2)непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов;

3)менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающими за соответствующие процессы. Они называются руководителями процессов;

4)высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов (на уровне интерфейсов между этими процессами). Это: президент, владельцы ресурсов, владельцы процессов.

В объектно-ориентированной организации:

1)президент:

– ставит оперативные и долгосрочные цели;

– определяет стратегии бизнеса;

– осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью;

– обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании;

– назначает владельцев ресурсов и процессов;

– контролирует деятельность владельцев ресурсов и владельцев процессов;

2)владельцы ресурсов:

– распределяют операторов процесса или другие ресурсы на различные бизнес-процессы;

–разрешают конфликты, возникающие при распределении

ресурсов;

– заключают соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли

вразработках компании;

–обеспечивают каждого сотрудника индивидуальным планом

работы;

–обеспечивают повышение квалификации своего персонала и ведут проверку его компетентности;

–составляют бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки;

–принимают на работу операторов процессов;

–поддерживают служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.д.;

346Феноменологическая концепция роста потенциала организации

3)владелец процесса:

–разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал стратегическим бизнес-планам компании;

–определяет интерфейс процесса (связь с другими объектами) на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе;

–определяет цели процесса и обеспечивает их достижение;

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 347

Рис. 9.8. Организационная структура объектно-ориентированной организации

–планирует бюджет для всех экземпляров процесса и общий бюджет процесса;

–назначает лидера (лидеров) экземпляров процесса;

–распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашения с каждым оператором процесса;

–оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости;

–участвует в долгосрочном планировании потребностей в ре-

сурсах;

–обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества;

–несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение;

–заключает соглашение с операторами процесса;

–назначает руководителя для каждого из своих конкретных процессов;

–отвечает за должную мотивацию членов команды;

4) руководитель (лидер) процесса:

–несет ответственность за конкретный экземпляр процесса;

–вносит поправки в свой экземпляр процесса (если он, например, работает в филиале предприятия);

–обеспечивает эффективное выполнение экземпляра процесса в соответствии с бюджетом;

–согласует возможные поправки или изменения в конкретном процессе с владельцем процесса;

–осуществляет управление и оперативное планирование ресур-

сами;

–выявляет и разрешает конфликты;

–подписывает соглашения с привлекаемыми операторами про-

цесса;

5)операторы процесса:

–находят для себя работы и заключают договоры в одном или нескольких бизнес-процессах в компании;

–требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работ;

–составляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;

–выполняют работы в конкретных процессах;

– следят за своим профессиональным ростом.

В заключение характеристики объектно-ориентированного анализа следует отметить, что в результате фундаментального переосмысливания и радикального перепроектирования бизнес-процессов организации имеют место кардинальные улучшения ее экономических показателей [99]. Поэтому чрезвычайно актуальной задачей менеджеров России является осуществление мероприятий по внедрению бизнес-инжениринга – рационального проектирования и конструирования бизнес-системы компании для эффективного решения задач ситуационного управления с успешной адаптацией компании к постоянно меняющимся факторам внешней среды.

9.4. Организационный анализ

Организационный анализ включает в себя характеристику двух направлений управления: по целям и результатам, имея в виду, что поведение организации направляется и руководствуется результатами. В этом заключается подлинное значение процесса постановки целей и повышение результативности и производительности.

Известно, что цели:

концентрируют внимание и усилия на определенных направ-

лениях;

служат в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

служат в качестве механизма для обоснованности затрат ре-

сурсов;

влияют на структуру, мотивы и особенности развития органи-

заций;

выступают как символ, вокруг которого можно сплотить членов организации;

ведут к более высокой результативности.

Ю.В. Вооглайд различает следующие уровни постановки целей:

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 349

1)цель как деятельность (что-нибудь делать);

2)цель как результат (добиться каких-либо (локальных) резуль-

татов);

3)цель как процесс (добиться бесперебойного протекания про-

цесса);

4)цель как достижение определенного состояния (предприятий, природы и т.д.). Состояние характеризуется такими понятиями, как готовность к какому-либо действию (стабильность, способность нейтрализовать нежелательные отклонения и т.д.);

5)цель как осознаваемое ограничение (нынешнего и будущего поведения с учетом потребностей, желаний, устремлений и т.д.).

Далее будем рассматривать четвертый уровень постановки цели

–цель как достижение определённого состояния предприятия (производственной системы). Ясно, что в данном случае изменение цели приводит к новому видению ситуации и новым требования к деятельности системы.

Выбор целей развития организации, разработка решений, касающихся того, что следует сделать для их достижения, во многом осуществляется путем стратегического планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий (ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание перечисленных трех стратегий), предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. В этом отношении надо сказать, что обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Поэтому руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей (в части выбора профессиональных менеджерских и производственных технологий, ресурсного обеспечения и системы управления) и наладить процесс реализации лучших стратегических альтернатив. Основными компонентами формального планирования и реализации стратегических альтернатив будут: тактика, политика, процедуры, правила и бюджетирование.

Управление по целям помогает реализовать стратегию путем улучшения связей между целями подчиненных, целями их руководи-

телей и целями всей организации. Управление по целям представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе.

Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый в настоящее время менеджерами для придания постановке цели операционального вида. В работе Д.Скотт Синка [102] типовой процесс управления по целям включает ряд основных элементов и соответствующих им шагов:

1. Постановка цели. Основные шаги:

сформулируйте долгосрочные цели и стратегические планы;

сформулируйте конкретные задачи всей организации;

определите задачи подразделений;

определите задачи каждого работника. Выделите главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. Обычно это: информация, уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы.

2. Планирование мероприятий. Разработайте план мероприятий, содержащий:

– определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей;

– установление взаимосвязей между основными видами деятельности и календарного плана их выполнения в определенной последовательности;

– уточнение ролей и взаимоотношений, делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

– оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации;

– определение ресурсов, необходимых для каждой операции (посредством составления бюджета).

3. Самоконтроль. Внедрите и осуществите корректирующие действия, учитывающие:

проверку сроков и определение степени достижения целей;

выявление проблем и помех, определение причин этих про-

блем;