1. Стратегії підприємств різних галузей

Галузь, як і товар, має свій життєвий цикл, в якому виділяються стадії зародження галузі, її зростання, зрілості і спаду.

У перші роки зміни в галузі (інновації) здійснюються динамічно, життєвий цикл товарів короткий.

У міру розвитку галузі швидкість інновацій зменшується, а зростання підтримується збільшенням частки ринку.

З досягненням зрілості темпи зростання ринку зменшуються, конкуренція зростає, а прибутковість падає.

Виходячи з моделі життєвого циклу, всі галузі можна розділити на три групи:

• інноваційні;

• зрілі;

• ті, які переживають спад.

Підприємства в цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те що можуть виробляти абсолютно різні товари.

При розробці стратегії перед підприємством будь-якої галузі встають такі проблеми:

• визначити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь в даний момент;

• встановити, чи можна щось зробити, щоб уповільнити спад або прискорити підйом. Наприклад, використовувати патенти, монопольні угоди або звернутися за допомогою до держави.

У різних країнах одні і ті ж галузі можуть перебувати на різних стадіях життєвого циклу, ці відмінності визначаються станом і динамікою місцевого ринку. Наприклад, виробництва автомобілів в США і Японії можна віднести до зрілих галузей, в той же час в східноєвропейських країнах автомобільна галузь переживає стадію зростання.

Життєвий цикл галузі може змінюватися під впливом попиту, розвитку конкуренції, появи і поширення нових знань (нові технології виробництва, нові товари-замінники, нові потреби), зміни галузевого оточення.

Стратегії інноваційних підприємств.

Зростаючими галузями в світі в даний час є мікроелектроніка, комунікації і зв'язок, генна інженерія і біотехнології, інформатика і, безумовно, сфера послуг. Успіх в зростаючих галузях досягається завдяки інноваціям (новинкам) і наступальної стратегії.

Інновації, в свою чергу, з'являються в результаті науково-технічного прогресу, використання традиційних технологій в нових галузях, виникнення нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових фінансових інструментів і інструментів управління ризиком тощо.

Зростаючі, інноваційні підприємства стикаються з двома головними проблемами:

• як зробити нововведення рентабельним і швидко окупити витрати на нього;

• як уберегтися від послідовників, які, не витрачаючи таких великих коштів на розробку новинок, просто копіюють товари після їх появи на ринку.

На Заході, наприклад, вважається, що протягом року може бути організовано виробництво будь-якого виробу, якщо воно не захищене патентами або не має ноу-хау (приклад - іграшки «тамагочі», розроблені в Японії, незабаром після їх появи на ринку стали виготовляти китайські фірми).

Що стосується сфери послуг, то вона взагалі не має таких засобів захисту і часто справа впирається тільки в фінансові ресурси, необхідні для копіювання нових послуг.

Для забезпечення рентабельності новинки, слід контролювати ринок і прагнути завоювати значну його частку, що дозволить швидко окупити витрати на новинку.

Конкурентні стратегії в зрілих галузях.

В залежності від стратегічних цільових установок, фірма-конкурент, що перебуває в стадії ділової зрілості, може, змагаючись за найкращі конкурентні позиції, застосовувати щодо суперників наступні типи стратегій:

• стратегію механічної монополізації;

• стратегію інтегруючої консолідації для сильних інтеграторів;

• стратегію інтегруючої консолідації для слабких інтеграторів;

• стратегію простого відокремлення;

• стратегію дезінтегруючого відокремлення;

• стратегію повного відокремлення (ізоляції);

• стратегію кооперативної солідарності;

• стратегію компромісного співробітництва.

Перед нами різні стратегії конкурентної поведінки, застосування кожної з яких базується на раціональному інтересі.

Насправді в процесі стратегічного планування цілком можливе поєднання тих чи інших стратегій конкурентної поведінки по відношенню до різних суперників і навіть до одного і того ж суперника, іншими словами, постійне перебування в полістратегічному пошуку відповідних способів взаємодії з окремими представниками зовнішнього оточення. На основі полістратегічного вибору суб'єкти підприємництва визначають тактику повсякденної конкурентної поведінки на ринку товарів і послуг.

Різноманітність стратегій конкурентної поведінки свідчить про неможливість відомості сукупності конкурентних дій лише до боротьби за монополію навіть у суто постановочному плані. Справа не тільки в глибокому укоріненні практики антимонопольного регулювання ринків. В кінцевому рахунку, антимонопольне регулювання є формою соціального компромісу, на який добровільно або вимушено погоджуються всі суб'єкти конкуренції, однаково зацікавлені у протидії монополізації ринків ким-небудь з них окремо.

У наявності різноманіття форм взаємної залежності суб'єктів конкуренції, визнання, якого робить необхідним володіння навичками застосування широкої палітри способів впливу на суперників і протидії їм - від ворожої і агресивної конфронтації до майже дружніх соціальних контактів.

Одночасне здійснення таких дій величезною масою суб'єктів підприємницького бізнесу обумовлює загальну взаємну залежність конкурентів, необхідність сполучення власних дій з поведінкою численних суперників, стримування деструктивних мотивів і прагматичного врахування законних інтересів оточення.

Стратегії в застійних і згасаючих галузях

 Практично будь-яка галузь може потрапити в смугу спаду, за винятком галузей, важливих для життєдіяльності людей (типу комунального обслуговування, охорони здоров'я).

Найважливішим при виробленні стратегії є питання про те, чи можна передбачити спад, які його причини і чи є він тимчасовим.

Якщо з'ясовується, що перспективи маловтішні, необхідний пошук ринкових ніш або сегментів збереження стійкого попиту.

Так, фірми, що виробляють ручки з вічним пером, рентабельні, незважаючи на загальне падіння попиту (існує ринковий сегмент стійкого попиту). Якщо такого сегмента немає, то слід з'ясувати, чи можна вийти з даної галузі, які бар'єри виходу або можливості проникнення на зовнішні ринки. Якщо інші підприємства залишають галузь, то можлива стратегія - залишитися однією з небагатьох фірм на ринку, що переживає спад.

Вибір оптимальної стратегії при спаді залежить від аналізу п'яти складових: перспектив ринку, взаємозв'язку з іншими напрямками бізнесу, інтенсивності конкуренції, позиції фірми, бар'єрів виходу з галузі.

Конкуренція в фрагментованих галузях

До фрагментованим галузей відноситься велика кількість малих і середніх підприємств. Основною особливістю конкуренції у фрагментованих галузі є відсутність єдиного ринкового лідера з переважаючими частинами в ринку або повсюдним купівельним визнанням.

Прикладами фрагментованих галузей є: книговидання, авторемонт, ресторани, готелі та мотелі, об'єкти рекреаційного комплексу і т.д.

Фрагментовані галузі є тому, що ринок для галузевого виробництва або послуг є локальним (медичне обслуговування, авторемонт), а ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани, енергетика).

У фрагментованих галузях використовуються такі види стратегій:

• створення і використання стандартних послуг;

• концентрація і максимальне використання ресурсів на обмеженій території (супермаркети, філії банків);

• забезпечення низьких витрат (незначні накладні витрати, капіталовкладення);

• спеціалізації щодо типу споживачів, які проявляють інтерес до унікальних можливостей товару;

• підвищення вигод від вертикальної інтеграції (технічна допомога, регіональні центри збуту);

• спеціалізація щодо виду товару або послуг.

Стратегічні альянси.

Стратегічний альянс - це ділові відносини між організаціями, в рамках яких вони поділяють ризики, об'єднують свої сильні сторони і інтегрують бізнес-функції для досягнення взаємної вигоди. Кожен з партнерів по альянсу є окремою особою, на відміну від злиття, при якому об'єднуються активи осіб.

Справжнім перевагою альянсу є не його тривалість, а отримувана кожним партнером вигода від нього.

Стратегія створення стратегічних альянсів - це один з чотирьох способів поширення діяльності на нові ринки, придбання технічного ноу-хау і поліпшення конкурентної позиції.

Альянсова стратегія зростання передбачає, що організації потрібні нові сильні сторони, але їй не потрібно покладатися на існуючі сильні сторони керівництва і співробітників (внутрішні), вона не може або не хоче придбати нову фірму (або здійснити злиття з нею), і вона не вважає , що будь-який відділ або підрозділ буде більш цінним за межами організації. Ключова причина стратегії створення альянсу для інтернет-бізнесу полягає в створенні або збільшенні акціонерної вартості.

Мабуть найбільш важливим фактором, що визначає успіх чи невдачу альянсу є його початкова розумність.

Стратегічні альянси пов'язують дві або більше компаній, які об'єдналися, щоб розділити ризики і винагороду заради досягнення конкретних, але, можливо, різних цілей. Стратегічні альянси різняться за рівнем контролю над власністю - від повного до обмеженого умовами контракту.

Стратегії для лідерів галузі

Підприємство-лідер на певному товарному ринку займає там домінуючу позицію, яку визнають і його конкуренти. Часто лідер є «точкою відліку» для конкурентів, які можуть використовувати кілька стратегій: атакувати лідера, імітувати його продукцію або уникати з ним сутичок. У категорію лідерів потрапляють найбільш відомі фірми, такі, як IBM, Sony, Siemens, 3M, Kodak, Xerox, Procter & Gamble тощо.

Фірми-лідери мають загальну головну мету - зберегти лідируючу позицію, причому намагаються домогтися цього двома можливими шляхами: захищаючись від нападників або намагаючись посилити свої переваги.

В цілому для інноваційних підприємств ефективна наступальна стратегія, хоча вони можуть скористатися і оборонною стратегією. Оскільки лідер звичайно вносить найбільший вклад в розвиток базового ринку, то для нього перспективна стратегія розширення глобального попиту, яка спрямована на пошук нових споживачів товару, розширення сфери застосування або частоти використання товару (стратегія інтенсивного росту І. Ансоффа). Подібна стратегія перспективна на початкових стадіях життєвого циклу товару при наявності великого потенціалу зростання.

Оборонна стратегія, спрямована на захист свого ринку і протидії найбільш небезпечним конкурентам, часто застосовується фірмою-новатором для захисту від конкурентів-імітаторів. При цьому використовуються різні шляхи і засоби контролю та захисту ринку, які дозволяють уникнути імітації товарів (появи товарів-підробок) і втрати конкурентних переваг:

• патенти, ноу-хау, монопольне становище у виробництві будь-яких компонентів виробів;

• інновації і технологічний розвиток з метою послабити позиції конкурентів;

• консолідація ринку за допомогою проведення інтенсивної політики збуту в поєднанні з товарною політикою, спрямованою на охоплення різних сегментів ринку тощо.

Розробка стратегії компаній-переслідувачів

Стратегія іміджу. Деякі другорядні компанії будують свою стратегію на основі легко впізнаваного і відмінного від суперників іміджу компанії.

Відмінними рисами можуть виступати: репутація найнижчих цін, репутація товарів і послуг елітної якості за прийнятними цінами, імідж чудового обслуговування споживачів, репутація унікальних споживчих властивостей, лідерство в поданні на ринок нових продуктів.

Стратегія спеціалізації. Спеціалізована компанія спрямовує свої зусилля на придбання унікальних знань і досвіду у виробництві одного конкретного продукту або товарної групи, експлуатації однієї технології, обслуговуванні одного сегмента споживачів (часто мають специфічні потреби). Компанія прагне сформувати ресурсну базу і розвинути конкурентні можливості в своїй спеціалізації, щоб отримати конкурентну перевагу в одній вузькій області.

Стратегія зростання за рахунок поглинання конкуруючої компанії або злиття з нею дуже часто використовується амбітними другорядними компаніями. В результаті утворюється нова, більш потужна компанія з більш широкими конкурентними можливостями, здатна різко збільшити свою частку ринку. Для успіху даної стратегії менеджмент компанії повинен підготуватися до інтегрування поглиненої компанії в свою структуру, усуваючи дублювання і накладки.

Стратегії для слабких бізнесів.

Стратегію скорочення зазвичай використовують компанії, що мають слабкі конкурентні позиції.

В рамках цієї стратегії можливі наступні альтернативні рішення:

• Для того щоб продовжувати існування, компанія може перетворитися в дочірню фірму свого клієнта, зменшуючи тим самим витрати на маркетинг і інші функціональні сфери та отримуючи надійні контракти в обмін на втрату незалежності.

• Розпродаж частини активів. Це може мати сенс для широко диверсифікованої компанії, якщо її проблеми пов'язані з поганими результатами функціонування окремої бізнес-одиниці або сімейства продуктів. Успішний розпродаж активів може дати кошти для погашення частини боргів.

• Якщо компанія має найгіршу позицію в галузі з низькою привабливістю, то можливим єдиним рішенням може бути ліквідація підприємства. Всі активи розпродаються, і після сплати за зобов'язаннями залишок ділиться між акціонерами.