2. Рутини, їх місце в організаційних процесах та способи трансформації

Важливою характеристикою організаційних здатностей є те, що вони не існують відособлено у внутрішній системі бізнесу компанії, а є інтегрованими в організаційні рутини.

Таким чином, організаційні рутини є наступною економічною похідною ресурсів. Р.

Нельсон та С. Уінтер зазначають, що організаційні рутини відображають регулярні та такі, що стали стандартними бізнес-процеси компанії та інтегровані у процес їх виконання компетенції та організаційні здатності компанії.

Організаційні рутини таким чином є своєрідними відпрацьованими організаційними модулями (компетенції-бізнес-процеси-організаційні здатності), які потребують високого ступеня взаєморозуміння персоналу компанії, що забезпечує ефективну і майже бездоганну координацію бізнес-процесів різних рівнів управління.

Рутинізація компетенцій та організаційних здатностей у системі бізнес-процесів є відповіддю на розвиток компанії у глобальному ринковому просторі, коли забезпечується синхронізація процесів управління її бізнес-одиницями у різних країнах світу. Крім цього, ідентифікація організаційних рутин є результатом систематичного трансферу знань між бізнес-одиницями глобальної компанії.

За умов подальшого розвитку організаційних рутини зрештою набувають свого фізичного втілення у ключових продуктах компанії.

Як зазначають К. Прахалад та Г. Хамел, ключові продукти – це компоненти та комплектуючі чи окремі вузли, у яких втілюється конкурентна перевага кінцевої продукції.

Прикладами ключових продуктів є мотори внутрішнього згорання компанії Honda, у яких найкраще втілюються компетенції та для виробництва яких у компанії існують відлагоджені організаційні рутини, що дозволило диверсифікувати діяльність (виробництво моторів для авто, мотоциклів, човнів, газонокосарок тощо).

Тема 7

1. Управління за слабкими сигналами

Управління за слабкими сигналами - це така система управління організацією, що має на меті забезпечити своєчасне прийняття оптимальних управлінських рішень менеджерами в умовах швидких змін середовища підприємства, які потребують своєчасно розроблених сценаріїв узгодженої діяльності кожного члену персоналу і підрозділу з метою відвороту кризового стану в його виробничій та інших видах активності.

Сильні сигнали показують менеджерам організації про наближення проблем.

Сильні сигнали - це очевидні та конкретні проблеми, що виявлені в результаті спостереження за змінами середовища організації. Інші проблеми, що відомі по раннім і неточним ознакам, прийнято називати слабкими сигналами.

Слабкі сигнали - це інші проблеми, що відомі по раннім і неточним ознакам, які подаються з середовища організації.

При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати управлінські рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища підприємства надходять «слабкі сигнали».

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5 - 4,0 балів, підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш «сильного сигналу», тому що в нього вистачить часу менеджерам підготувати управлінські рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0 і 5,0 балів, коли ситуація змінюється швидко, підприємство може спізнитися з ухваленням раціонального рішення.

Існує 5 рівнів сигналу. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готовить несподіванки. На рівні 5 відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки та збитки як від виниклої ситуації, так і від намічених заходів. На рівні 4 відомо досить, щоб вжити конкретних заходів у відповідь на виниклу небезпеку або можливість, що відкрилася, навіть якщо підприємство ще не в змозі оцінити наслідки управлінських рішень власних менеджерів.

Також існують контрзаходи. Найслабкіші (рівень А) складаються в обстеженні тієї сфери діяльності, де виникає нестабільність. На іншому краї (рівень F) представлені найдужчі, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеки або нові можливості (наприклад, управлінське рішення про виведення на ринок нової готової продукції, перехід до нової стратегії маркетингу організації, розгортання або згортання того або іншого виробництва).

Щоб виробнича система подавала інформацію, повинне бути налаштоване спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Окрім того, повинне бути вироблене менеджерами позитивне відношення до змін, їхня готовність до прийняття ризикованих управлінських рішень, вміння спиратися не на минулий досвід, а на новий досвід, що накопичується.

Суть методу діагностики «управління за слабкими сигналами» полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали — ранні й неточні ознаки настання кризових ситуацій — і вчасно відреагувати на них.

Необхідність діагностики по слабких сигналах виникає в ситуа­ції, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичай­но високий. Шкала, що дозволяє оцінити рівень нестабільності в балах. Високому рівню нестабільності відпо­відає 4-5 балів.

В умовах нестабільності відомості про виникаючу погрозу зрос­тають поступово: спочатку з'являються перші ознаки змін у зовніш­ньому середовищі, потім визначається можливе джерело цих змін і погроза конкретизується (але не настільки, щоб розрахувати, як вона відіб'ється на доходах підприємства). Надалі стає можливим визна­чити заходи протидії виниклій погрозі, хоча інформації ще не цілком достатньо для розрахунку й аналізу наслідків. Вони можуть бути розраховані й проаналізовані лише тоді, коли дія фірми спрямована на запобігання впливу погрози.

У цілому можна виділити п'ять рівнів поінформованості:

1. Можна бути впевненим тільки в тому, що в зовнішньому сере- довищі відбулися якісь зміни, але вони ще чітко не визначені.

2. Джерела змін та їхня спрямованість яснішають.

3. Масштаби, область і характер змін набувають конкретні обриси.

4. Накреслювати шляхи рішення проблеми, хоча наслідки прий­няття певного рішення ще неясні.

5. Результати прийнятих рішень по усуненню небезпеки можна передбачати, і вони стають певними.

Таким чином, для того щоб вчасно реагувати на сигнали, які над­ходять як ззовні, так і із внутрішнього середовища, в рамках системи контролінгу повинно бути організоване спостереження за більшою кількістю параметрів, що характеризують умови життєдіяльності підприємства. Це складно, але складність проблеми не може бути виправданням для відмови від її рішення.

Найбільш доцільним напрямом для організації контролю за па­раметрами зовнішнього й внутрішнього середовищ є організація моніторингу — безперервного систематичного спостереження за па­раметрами зовнішнього й внутрішнього середовищ підприємства, збору й аналізу зібраної інформації.