2. Управління в умовах стратегічних несподіванок

У реальному житті деякі проблеми вислизають від спостерігачів, як би вони не старалися, і перетворюються на стратегічні несподіванки.

Це означає, що:

• проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

• вона ставить нові завдання, які відповідають минулому досвіду організації;

• невміння прийняти адекватні контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків;

• контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів.

Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість і ймовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки глибоко, що виникає загроза загальної паніки.

Ініціатива знизу, в звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною.

Управляючі нижчих ланок, опинившись без вказівок до дії, починають «тягнути ковдру на себе» і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов'язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.

Якщо організація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до значення 5, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів при стратегічній несподіванки.

Характерні риси цієї системи полягають у наступному.

1. В умовах стратегічної несподіванки включається комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій, яка діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланки організації.

2. На час надзвичайного стану перерозподіляються обов'язки керівництва: одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації; інша - веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; третя - займається прийняттям надзвичайних заходів.

3. Для вироблення надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

1. керівники та члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутрішньоорганізаційні взаємозв'язків, складають підрозділи або групи стратегічної дії, а не планування;

2. зв'язок між оперативними групами і групою керуючих вищої ланки будується за схемою зірки, безпосередньо;

3. група керуючих, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;

4. низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках в рамках загальної стратегії.

4. Оперативні групи і зв'язки між ними формуються заздалегідь і проходять випробування. Там заздалегідь може бути організовано кілька систем зв'язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем в області збуту, інша - в області технологій, третя - в галузі політики і так далі. При цьому оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.

5. Зв'язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, як якщо б вони виникли зненацька.

За дуже рідкісними винятками організації не мають і навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки.

Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, які слід вживати в умовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, що працюють на рівні невизначеності порядку 5, повинні використовувати системи управління в умовах стратегічної несподіванки, подібні описаній вище.

У міру наростання непередбачуваності зовнішнього середовища передові організації розробляли усе більш складні і швидкодіючі системи управління в нових умовах.

Однак поряд з цим керуючі багатьох інших організацій і ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції і досвіду.

На мою думку, обидва підходи заслуговують на увагу. Успішно протистояти середовищу можна в тому випадку, якщо складність і швидкість прийняття рішень в організації відповідають складності й швидкості змін, що відбуваються.

Організація нічого не доб'ється спрощеними або занадто складними рішеннями.

Таким чином, для того щоб справлятися з усе більш складними проблемами свого оточення, менеджменту потрібно будувати все більш складні системи.

Однак, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і цілі організації не можуть впоратися з проблемами, складність яких перевищує деякий певний рівень (концепція обмеженої раціональності), не в змозі ні зрозуміти, що відбувається навколо, ні здійснювати раціональну стратегію організації.

У наші дні багато що говорить про те, що складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво ним, а масштаби і складність діяльності деяких організацій уже перевершили всі можливості керуючих.

Таким чином, для вирішення конфлікту між потребою у все більшій складності, яку диктує необхідне різноманіття, і необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, необхідне зменшення складності як на рівні організації, так і на рівні суспільства . Однак це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення.

Отже, якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи організації до рівня, відповідного умов середовища, воно має піти по лінії спрощення стратегічної позиції, покинувши нестабільні сфери діяльності.

Визначальними для організації при виборі системи управління є два фактори: імперативи зовнішнього середовища і рівень установки керуючих.

Якщо організація розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному у неї наборі видів діяльності і в рамках прийнятих нею стратегій конкуренції, то їй як мінімум необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який вона вважає ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.

Тема 8