Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

Глава 9

ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

9.1. Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потреб­ ность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыноч­ ные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершен­ ствование оборудования обычно уменьшает число работников, не­ обходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры орга­ низации и управления уменьшает потребность в персонале); соци­ альные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предпола­ гает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласо­ вание соответствующих мероприятий с общеорганизационной стра­ тегией.

2.Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3.Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претен­ дентами.

4.Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5.Осуществление практических действий по привлечению пер­ сонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их

набора и сознания резерва работников для занятия вакантных долж­ ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от ра­ ботников особенно высоких профессиональных качеств, применяет­ ся конкурсная система отбора кадров.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивны­ ми. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы­ шает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персо­ нала — налаживание организацией контактов с теми, кто представ­ ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неис­ порченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благопри­ ятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, рабо­ тающие преимущественно со специалистами высокой квалифика­ ции (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работа­ ющего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестива­ лях. Вербовка может быть опоредованной - через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет допол­ нительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желаю­ щих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие­ ся именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отно­ шению к узким высококвалифицированным специалистам необхо­ димо использовать иные способы привлечения.

Кпассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних

1 32 г л а в а 9. ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении органи­ зации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных реклам­ ных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информа­ ции с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адреснос­ ти, затрат.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стои­ мость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначитель­ на, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет исполь­ зование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профес­ сиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных из­ даниях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу ра­ ботодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекла­ ме вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно узко направлена и может привлекать множество слу­ чайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значи­ тельных средств. В то же время она случайно может привлечь чело­ века, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания никогда не заглянет.

Объявления должны формировать имидж организации, не со­ держать дискрР1минационных моментов, быть броскими, интересны­ ми, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо на­ писанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми, иначе много времени уйдет на отсев претендентов.

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следую­ щие сведения: особенности организации (наименование, местополо-

жение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые доку­ менты, сроки PIX подачи); адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая пабли­ сити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить до­ полнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспек­ тов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и качесгвенный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято счи­ тать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправлен­ ной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетво­ рения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Так, преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появлеьше новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудше­ ние морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неиз­ вестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предо­ ставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного со­ става при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами органи­ зации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их

самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостат­ ки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на пере­ обучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внут­ ренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; сни­ жает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распро- страияется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполните­ лей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутрен­ него конкурса, который может быть объявлен на конкретную долж­ ность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распро­ страняется этот принцип (как правило, речь идет о массовых профес­ сиях), и каждый желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объ­ явления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых пере­ мещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополни­ тельную работу, их горизонтального и вертикального перераспреде­ ления в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для пер­ сонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакан­ сии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть пер­ сонала, поддерживает стабильность коллектива.

9.2. Основы отбора персонала

Отбор кадров — это процесс изучения психологических и про­ фессиональных качеств работника с целью установления его пригод­ ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте

ИЛИ должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­ сам организации и его самого.

Это — весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцени­ ваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тыся­ чами.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициен­ том отбора Котб'-

Число отобранных лиц Котб — • Число претендентов

Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организа­ ция.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос­ новными из них в западных фирмах являются предварительная от­ борочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и по­ служного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и среднР1Х организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

—ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует,

анаиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетвряют предъявленным требовани­ ям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

—отказ в приеме новых работников независимо от квалифика­ ции и личных качеств, если потребности в них нет;

—обеспечение соответствия индивидуальных качеств претен­ дента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образова­ ние, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологи­ ческое состояние);

—ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хоро­ ший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится де­ шевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

1 36 г л а в а 9. ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характерис­ тики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая мо­ дель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организа­ ции в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и лич­ ностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно при­ годные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требова­ ния к совокупности его личностных качеств, способностям выпол­ нять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпи­ рической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное об­ разование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который должен учиты­ вать перспективные задачи фирмы и подразделения в области техно­ логии, организации, кадров, освоения новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т.п.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, ус­ ловий труда создается раздел «Особенности трудового процесса.

Выполняемая работа». Анализ ее содержания при составлении профессиограммы может проводиться по следующему алгоритму:

1.Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается).

2.Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.

3.В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная

ит.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические уси­ лия.

4.За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).

5.Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчи­ ненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, обш,ественностью.

6.Какие требования предъявляются работой к навыкам, способ­ ностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.

7.Что представляют собой условия труда (физические, социаль­ ные, экономические).

8.Кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать следующие основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:

—психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;

—особенности восприятия пространства и времени;

—характеристики динамики и напряженности работы в различ­ ные периоды;

—необходимые характеристики внимания и способы его орга­ низации;

—характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполне­ ния операций;

—преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и проч.);

—требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

—необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оператив­ ность);

—требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;

—требования к надежности исполнителя;

—типичные ошибки;

— частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

— требования к волевым качествам (смелость, уверенность

ипроч.);

—требования к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анке­ тирования, анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел «Совокуп­ ность требований, предъявляемых к личности, деловым и професси­ ональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о ка­ чествах, необходимых для успешного управления).

В нем перечисляются требования к способностям (психомотор­ ным, экономическим, техническим и проч.); чертам характера (прин­ ципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квали­ фикации. У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оцени­ вать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставлен­ ных целей.

Формулировка требований к будущим работникам на основе анализа трудовых функций состоит из следующих этапов:

1.Определение и уточнение задач, стоящих перед организацией

иподразделением в предстоящем периоде; объема полномочий и ответственности, необходимых сотрудникам, с учетом изменений масштабов, технологии, организации их будущей деятельности.

2.Описание отдельных видов работ с учетом размеров организа­ ции и подразделения, уровня управления (определяет требования к профессиональным знаниям, которые с повышением этого уровня снижаются, но повышаются требования к концептуальному мышле­ нию), содержания деятельности, ее формы (индивидуальная, кол­

лективная; стратегическая, оперативная, творческая, рутинная и проч.), степени самостоятельности, взаимосвязанности, вида и объема полномочий, периодичности выполнения различных зада­ ний.

3. Характеристика общих и специфических требований (напри­ мер типа мышления, умения оценивать обстановку, делать выводы и принимать решения, в том числе нестандартные, добиваться постав­ ленной цели; необходимый уровень образования, склонность к тео­ ретическим обобщениям), а также требований, предъявляемых к деловым качествам руководителей в различных ситуациях.

Эти требования должны периодически уточняться в связи с из­ менениями в условиях деятельности организации.

9.3. Процесс отбора персонала

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ ональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1)первичное знакомство с претендентами;

2)сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3)оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4)сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ ний должности;

5)сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6)назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­ чение с ними трудового договора;

7)проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в пись­ менном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к пре­ тендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контро­ ля, ответственных лицах.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из нихрезерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседова­ ний, тестирования и ряда других методов, которые подробнее рас­ сматриваются в гл. 10.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работо­ дателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим со­ трудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество ин­ формации, и в этом главный недостаток данного метода.