Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

1 1 0 Глава 7. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

ния. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежа­ щей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприят­ ного морально-психологического климата, способствующего твор­ честву; постоянное повышение квалификации; обеспечение возмож­ ностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчи­ ненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо сто­ ящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобшюстроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — не­ сколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить пре­ одоление кризиса.

Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае не­ сколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребьюсти в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре­ тать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­ тельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестрой­ ки деятельности организации, когда нужно произвести ее «сана­ цию», избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут за­ ключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоу­ стройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохране­ нии наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим на­ правлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопро­ сы набора новых людей, повышения квалификации и проч. практи­ чески не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная

стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегмен­ ты организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятель-

ности. в итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многооб­ разию жизнедеятельности организаций.

Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборо­ нительную (стратегию выживания). Обычно наступательный харак­ тер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-обо­ ронительный — комбинированная стратегия; чисто оборонитель­ ный — стратегия сокраидения деятельности.

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администрато­ ры. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпри­ нимательских и административных задатков, жесткости, позволяю­ щих спасти фирму от краха.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадро­ вое планирование, текущая кадровая работа, руководство персона­ лом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, ре­ шению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В резуль­ тате применения этих инструментов изменяется поведение сотруд­ ников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

7.3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза — системы аргументированных представлений о направле­ ниях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятност­ ный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

1 1 2 г л а в а 7. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-пер­ вых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинноследственных и иных связей между ними; оценке сложившейся си­ туации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопо­ ставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде сово­ купности количественных (точечных или интервальных) и реже — качественных оценок, а также показателей вероятности их достиже­ ния. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько ^методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в буду­ щее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на пред­ стоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состо­ яния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контро­ лируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не долж­ ны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозиро­ вания могут использоваться более сложные методы, в основе кото­ рых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть гене­ тического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в усло­ виях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных ре­ зультатов. В этом случае применяется ыеюц экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного под­ хода к прогнозированию, непосредственно дающего видение буду-

щего, что служит исходным моментом для поиска возможных стра­ тегий его достижения.

Прогнозы дополняются опрелеяенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допу­ щения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определен­ ной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбо­ ра, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2—3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: опти­ мистичном — в надежде на благоприятные условия;реалистичном,

исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, пред­ полагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых до­ пустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Психологический практикум

Выработка стратегии всегда сопряжена с риском. Приводимый ниже тест позво­ ляет проверить свою склонность к нему и способность сформулировать всесторонне взвешенную стратегию. Для выполнения теста постарайтесь честно ответить на по­ ставленные вопросы и записать себе соответствующее количество баллов (да — 1 балл; нет — 2 балла).

1.Полагаетесь ли Вы при принятии ответственного решения только на себя?

2.Часто ли Ваша нозисшя не совпадает сточкой зрения руководителя?

3.Считаете ли Вы, что безвыходных положений нет?

4.Всегда ли Вы правдивы?

5.Быстро ли Вы осваиваете новые виды работы?

6.Полагаетесь ли Вы в oueiiKe людей преимущественно на собственное мнение?

7.Долго ли Вы раздумываете при принятии важного решения?

8.Стремитесь ли Вы довести до конца начатое дело?

9.Считаете ли Вы, что нужно поменьше «высовываться» во избежание неприят­ ностей?

10.Советуетесь ли Вы с другими при покупке дорогостоящей вещи?

11.Стремитесь ли Вы к победе в игре?

12.Задумываетесь ли Вы обу;1ущем?

13.Стараетесь ли Вы при решении сложной проблемы оценить все возможные альтернативы?

14.Часто ли вы публично высказываетесь вразрез с общим мнением?

15.Готовитесь ли Вы специально к выступлениям?

16.Уверены ли Вы, что до сих пор не совершали крупных ошибок?

17.Часто ли Вы мечтаете о чем-то неосуществимом?

18.Задумываетесь ли Вы об убедительности своих аргументов в споре?

19.Можете ли Вы поступиться принципами, если этого требуют интересы дела? 2ft. Хорошо ли складываются Ваши отношения с руководством?

21.Правильными ли бывают Ваши первые мысли?

22.Бывает ли, что в неофициальной обстановке Вы можете блеснуть экстрава­ гантным поведением?

23.Случается ли, что Ваше правильное в сущности поведение внешне выглядит нелогичным и непонятным для окружающих?

24.Считаете ли Вы, что в жизни уже успели сделать что-то серьезное?

25.Трудно ли Вас убедить поменять свое решение?

26.Стремитесь ли Вы продумывать принципиальные решения до мелочей?

27.Готовы ли Вы ради дела идти на риск, зная, что шансы на успех невелики?

28.Живете ли Вы только сегодняшним днем?

29.Многих ли Вы посвящаете в свои дела?

30.Совершаете ли Вы решительные шаги без уверенности в поддержке коллек­ тива?

31.Относят ли Вас окружающие к категории «перспективных»?

32.Предпочитаете ли Вы в новых ситуациях придерживаться традиционных правил поведения?

33.Часто ли Вы опаздываете?

34.Советуетесь ли Вы с близкими при решении важных личных вопросов?

35.Способны ли Вы достаточно точно прогнозировать ситуацию на 1—2 года вперед?

36.Случалось ли Вам делать выбор с помощью монеты?

37.Можгю ли на Вас положиться?

38.Занимаетесь ли Вы самоанализом?

39.Планируете ли Вы свою работу на перспективу?

40.Перестраховщик ли Вы?

41.Бескомпромиссны ли Вы?

42.Можете ли вы дружить с теми, кто Вам не по нраву?

43.Всегда ли Вы выполняете свои обещания?

44.Можете ли Вы говорить о вещах, в которых ничего не понимаете?

45.Соглашаетесь ли Вы всегда и во всем с руководством?

Для определения общего результата необходимо определить процент ответов, которые оценены в 1 балл. Он покажет общую склонность к риску.

Далее можно подсчитать:

1) степень решительности характера, на которую указывает доля оценок в 1 балл, полу^юнных при ответах на вопросы: 1, 2, 7, 9, 10, 27, 30, 34, 40;

2)степень безответственности показывает доля оценок в 1 балл при ответах на вопросы: 1, 2, 9, 14, 20, 23, 25, 29, 40;

3)склонность к стратегии, которую характеризуют аналогичные ответы на вопро­ сы: И, 12, 13,16, 23, 24, 28, 35, 39;

4)интуитивность в деле принятия решений, о приверженности к которой свиде­ тельствует процент ответов с оценкой в 1 балл на вопросы: 6,10,15,16,18,21,23,26,38;

5)способность к творчеству и оригинальным решениям, которая видна из доли таких оценок при ответах на вопросы: 1,3, 17, 20, 22, 23, 30, 32, 45.

Анализ результатов теста можно проводить и по другим конкретным позициям. При этом нужно иметь в виду, что идеальных людей не суи^ествует, и противополож­ ные отмеченным свойства, а именно, осторожность, ответственность, рациональность, консервативность, склонность к тактическим решениям, вовсе не являются плохими. В соответствии с известной поговоркой «золотой» является все же середина: степень проявления свойств в пределах 35—65% следует признать нормальной.

Глава 8

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

8.1. Кадровое планирование и его принципы

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии ор­ ганизации и способов их реализации; в узком — по составленр1Ю официальных документов — планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обес­ печения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования соци­ альных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соот­ ветствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самосто­ ятельного для организаций, продуктом деятельности которых явля­ ется персонал, и подчиненного производственным, инвестицион­ ным, финансовым, коммерческим и иным планам — для остальных.

Таким образом, планирование персонала является в большинст­ ве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планироваьшя, и планы по персоналу дополняют

иконкретизируют иные виды планов и программ.

Спомощью кадрового планирования можно определить, напри­

мер:

—сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

—какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели долж­ ностей);

—каким образом привлечь нужный и сократить ненужный пер­

сонал;

—как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

—как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квали­ фикацию людей;

—как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию пер­ сонала и решить его социальные проблемы;

—каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряле принципов, т.е. правил, которые необходимо учи­ тывать в процессе его осуш,ествления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безуслов­ ным, в остальных случаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его не­ прерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйст­ венной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в буду­ щем, а очередные планы базировались на предшествующих, учиты­ вали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная пре­ емственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянно­ го внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладывают­ ся так называемые подушки, дающр^е при необходимости свободу маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей органи­ зации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интегра­ ции. Координация осуществляется «по горизонтали» — между под­ разделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, при­ годными для различных уровней управления; в то же время на каж­ дом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производи­ тельностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономи­ ческих и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором дея­ тельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.

8.2. Методы планирования персонала

Рассмотрим теперь методы, которые применяются при планиро­ вании персонала, и специфику их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно при­ влекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать об­ ратную проблему — расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, напри­ мер, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: матери­ ально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во времен­ ном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.

Баланс (табл. 8) представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение.

Воснове такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и про­ дажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является един­ ственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наиболь­ шую эффективность деятельности организации.

Вбалансе ресурсы обычно даются с выделением основных ис­ точников, что позволяет контролировать их движение. Распределе­ ние ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить вы­ полнение производственных заданий, обязательств, создать необхо­ димые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудо­ вые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени. Они будут рассмотрены самостоя­ тельно.

Другим методом планирования является нормативный. Он со­ стоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат раз­ личных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продук­ ции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработ­ ной платы и проч.).

Кнормам труда относятся нормы выработки, времени, обслужи­ вания, численности. Они устанавливаются для работников в соответ­ ствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, органи­ зации производства и труда. В условиях коллективных форм органи­ зации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления органи­ зационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост произ­ водительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.