Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

лей для этого нет оснований. Кроме того,они лучше понимают тре­ бования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­ емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди­ датами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентиро­ ван на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни­ ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­ вок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

Центры оценки персонала — специальные независимые структу­ ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­ мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, прак­ тиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­ рые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руко­ водством предварительно отобранная группа из 10—12 человек про­ ходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ ные впечатления и выносят общую оценку.

Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом:

1.Игра по распределению ограниченных материальных и финан­ совых ресурсов со сменой условий.

2.Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работ­ ника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лица убеждать других.

3.Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входя­ щим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4.30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.

5.Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным про­ блемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продви­ жение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли кон­ сультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Результаты оценки представляются в виде доклада администра­ ции направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4—5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечение специалистов, осо­ бенно если мероприятие «выездное».

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%. Считается, что позволяют снизить число оши­ бок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способ­ ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы

ссотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.

1.«Расскажи —- продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2.«Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководите­ лю, увеличивается вероятность изменить взгляды.

3.«Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулиру­ ют заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолк­ нуться на его нежелание и недостаток у него идей.

Вто же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.

11.3. Определение величины оценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Изме­ рение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеря­ ется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответст­ вующих неким установленным требованиям (способ заданной груп­ пировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказыва­ ются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговьис характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно ска­ зать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в соответст­ вии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характери­ зующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале О—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 — в основном удовлетворяет им; 2/3—1 — справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответству­ ющим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их резуль­ татам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать,по-разному; предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выражен­ ные в баллах, с трудом воспринимаются.

4.Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величиы с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

5.Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки пер­ сонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью

иерархической последовательности. Аттестуемых работников в ре­ зультате специальных наблюдений располагают в последовательнос­ ти, определяемой степенью присутствия у них того или иного каче­ ства, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распреде­ ляет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким обра­ зом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оце­ ниваемых работников наносятся на карточки, которые затем попар­ но сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представ­ ляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно срав­ нивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетво­ рительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвое­ нии экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их обш[ей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элемен­ ты субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отно­ шения с подчиненными.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реаль­ ным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положи­ тельная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве этало­ на не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с

последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость крите­ риев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитыва­ ет только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7—0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в бал­ лах по трем группам параметров: выполнению функций (должност­ ных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствую­ щие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего вы­ водится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью упрощен­ ной таблицы (табл. 12).

«Вес» каждой позиции (А—Г)

Оценку С помощью многоквадрантной матрицы (рис. 3) рассмот­ рим на примере определения наиболее целесообразных функций работника исходя из двух параметров его характера — быстроты реакции и настойчивости.

Быстрота реакции Рис. 3. Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невоз­ можностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оцени­ вать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверен­ ности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объ­ ективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты и откры­ то обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно использовать матрицу сравне­ ний (табл. 13).

А

Б

В

г

Степень соответствия требованиям (в баллах) проставляется в графах табл. 12.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использова­ ние личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

Менеджеру на заметку

Процесс оценки во многом облегчается использованием карты личности сотруд­ ника (претендента на должность). Ее примерная схема приводится ниже.

1.Особенности темперамента.

2.Особенности мышления.

3.Психологические черты личности.

4.Качества личности, особо важные для руководителя.

5.Коммуникативные качества.

6.Лидерские качества.

Оценки степени выраженности качеств заносятся в таблицу (табл. 14)

Т а б л и ц а 14. Степень выраженности качеств

Глава 12

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

12.1. Введение в должность и его формы

После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров — обоснованного и эконо­ мически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями ор­ ганизации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей. То есть решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает руководитель, а осуществляют ее кадровые службы.

Первой ступенью задействования является введение в долж­ ность, которое представляет собой совокупность процедур, имею­ щих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружаю­ щими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее осо­ бенностей, уменьшить психологическую боязнь провала, а тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода и сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и ок­ ружению. В результате экономятся затраты и повышается произ­ водительность труда.

Введение в должность должно начинаться сразу же после приня­ тия предложения о работе путем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т.п., а также предва­ рительного рассказа об организации.

Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллектив­ ным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой службе. Ори-

178 г л а в а 12. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ентация бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

В процессе общей ориентации, осуществляемой обычно предста­ вителем кадровой службы, происходит ознакомление новичков с организацией, ее политикой, в том числе в кадровой сфере, условия­ ми труда, правилами, основными требованиями к работе. В западных фирмах при этом обычно сообщаются следующие сведения:

1) об организации в целом — виды деятельности, структура, ру­ ководство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, пробле­ мы, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отноше­ ния;

2)обоплате труда — нормы и способы оплаты, оплата за работу

ввыходные дни и сверхурочную, условия премирования и проч.;

3)о режиме труда и отдыха, порядок предоставления отпусков и отгулов;

4)о дополнительныхльготах — страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровитель­ ных центров;

5)об охране труда и технике безопасности — риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, поведение при несчастных случаях и способы оповещения о них, требования к здоровью и запреты, связанные с его охраной, например, курения;

6)о вопросах, связанных с управлением персоналом — условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытатель­ ный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисципли­ на, поощрения и взыскания;

7)об отношениях с профсоюзами',

8)о решении бытовых проблем — комната отдыха, условия пар­ ковки машин и проч.;

9)об экономическом положении организации — стоимость обору­ дования, прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных слу­ чаев.

Кспециальной ориентации, проводимой руководством подраз­ деления, относятся:

—цели, технологии и особенности работы подразделения;

—внутренние и внешние отношения и связи;

—персональные обязанности и ответственность, предписания, касающиеся выполнения работы, ожидаемые результаты, нормати-

ВЫ оценки; продолжительность и распорядок рабочего дня, сверх­ урочные работы, замены;

—конкретные вопросы где и что взять, как ремонтировать, у кого просить помощь;

—правила поведения при пожарах и авариях; правила техники безопасности и гигиены; организация отдыха, перерывов, приема пищи; порядок личных телефонных разговоров;

—осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;

—знакомство с новыми коллегами.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отме­ чая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространен­ ных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

В результате каждый новичок должен знать общие правила, тре­ бования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготов­ ки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

К каждому новичку необходимо прикрепить наставника, который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми. Новому работнику в первое время нужно предоставлять минимум необходимой информации, иначе его можно привести в растерянность, и не давать сразу трудных заданий, начав для укрепления уверенности в себе и желания работать с легких.

Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

12.2. Особенности адаптации персонала

Следующей ступенью задействования является адаптация ново­ го сотрудника, т.е. его приспособление к содержанию и условиям