Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

15.5. ТРУДОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РФ О ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОМ ПЕРЕМЕЩЕНИИ РАБОТНИКОВ 2 4 1

изводственной необходимостью. Эти вопросы регулируются статья­ ми 25—28 КЗоТ РФ.

Перевод на другую работу в той же организации, в другую орга­ низацию или в другую местность допускается только с согласия работника, кроме случаев, оговоренных законодательством, напри­ мер, если это 11редусмотрено трудовым договором.

Не считается переводом и не требует согласия работника пере­ мещение его в той же организации на другое место, в другое струк­ турное подразделение в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате в пределах квалификации, специаль­ ности или должности, обусловленной трудовым договором. Если заработок при этом по независящим от работника причинам умень­ шается, ему производится доплата в течение двух месяцев до уровня прежнего заработка. Администрация не вправе перемещать сотруд­ ника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

Переводом на другую работу в той же организации, требующим согласия работника, считается поручение обязанностей, не соответ­ ствующих специальности, квалификации или должности. Это несо­ ответствие определяется на основе их сопоставления с тарифно-ква­ лификационным справочником (для рабочих) и должностной ин­ струкцией (для служащих).

Перевод на другую работу необходимо отличать от изменения существующих условий труда, вызванных техническими и организа­ ционными моментами, при сохранении той же специальности, ква­ лификации, должности.

Перевод в другую организацию, в том числе и в другую мест­ ность, расположенную за чертой данного населенного пункта, с со­ гласия работника может иметь место в двух случаях: наюсновании распоряжения вышестоящего органа и по согласованию между ру­ ководителями самих организаций независимо от их статуса.

Прежде чем издать распоряжение о переводе работника, адми­ нистрация должна подробно ознакомить его с условиями работы на новом месте, в том числе с размером денежных компенсаций.

В случае производственной необходимости (потребность в вы­ полнении срочных, заранее не предусмотренных работ) администра­ ция имеет право переводить работников в рамках организации на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же или другой местности с оплатой труда по выполняе­ мой работе, но не ниже среднего заработка по прежней. Основанием для этого служат необходимость немедленной ликвидации последст­ вий или предотвращения стихийного бедствия, производственной аварии, несчастных случаев, простоев, гибели имущества, а также

замены отсутствующих работников в связи с их болезнью, отпуском, командировкой.

Временным заместительством считается исполнение служеб­ ных обязанностей по должности временно отсутствующего работни­ ка, когда это вызвано производственной необходимостью. Оно воз­ лагается на другого работника приказом (распоряжением) по орга­ низации. При этом замещающему работнику выплачивается разница между его фактическим должностным или персональным окладом и окладом замещаемого работника без персональной надбавки, но при условии, что замещающий работник не является штатным замести­ телем или помощником отсутствующего.

В случае, если у руководителя есть несколько штатных помощ­ ников, то штатным заместителем считается первый, старший помощ­ ник.

Временный перевод на другую работу по вакантной должности возможен лишь с согласия работника, за исключением случаев, вы­ званных производственной необходимостью.

В случае простоя (временная приостановка работы по причинам производственного или организационно-технического характера, например из-за отсутствия сырья, материалов, поломки оборудова­ ния) работники на весь его срок переводятся с учетом их специаль­ ности и квалификации на другую работу в той же организации либо в другую организацию, но в той же местности на срок до одного месяца. Такие переводы в принципе могут быть неоднократными.

При простое или в случае временного замещения отсутствующе­ го работника допускается перевод квалифицированных работников на неквалифицированные работы, т.е. такие, для выполнения кото­ рых не требуется специальных знаний и по которым не предусмот­ рено квалификационных разрядов. Если эта работа оплачивается ниже, за сотрудником в случае выполнения норм сохраняется сред­ ний заработок по прежней работе, а в случае невыполненрш — та­ рифная ставка (оклад).

Психологический практикум

Карьера требует от людей постоянной активности. Насколько Вы активны и добьетесь ли успеха в карьере поможет узнать предлагаемый тест. Для его выполне­ ния необходимо ответить на предлагаемые вопросы.

1.Убеждены ли Вы в позитивном значении «школы жизни» для развития человека и достижения им определенных позиций в обществе?

2.Хорошо ли Вы чувствуете себя в обстановке борьбы, соревнования?

3.Какая из функций современных руководителей более важна: а) достижение целей организации; б) поддержка и защита персонала?

4.Чем должна регламентироваться деятельность людей: а) религиозными положениями; б) этическими нормами;

в) материальными соображениями; г) заботой об общем благе?

5.Кого бы Вы выбрали в друзья: а) специалистов; б) организаторов?

6.Достаточно ли у Вас энергии для преодоления жизненных препятствий?

7.Нравится ли Вам жить в наше время?

8.Родились ли Вы под созвездием Льва, Стрельца, Овна?

9.Любите ли Вы смотреть на огонь?

10.Легко ли Вы переносите отказ, зная, что просьба трудновыпольшма?

11.Любите ли Вы поговорить?

12.Живете ли Вы по принципу, что каждая дорога ведет к цели?

13.Любите ли Вы быстро действовать?

Начислите себе за положительные ответы (в том числе За; 4г; 56) 5 баллов.

Если сумма баллов 45 и более. Вы активны, у Вас независимый характер и задатки руководителя.

Если сумма баллов 40 и менее, то Вы робки, вялы, равнодушны и Вам лучше оставить мысли о карьере руководителя.

Глава 16

РАСТОРЖЕНИЕ ТРУДОВОГО КОНТРАКТА

16.1. Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработ­ ной платой, условиями и организацией труда; нерешенности соци­ альных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся притязаниях, неустойчивос­ ти служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутвержденя. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управ­ ляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно суще­ ственно снизить текучесть. Для этого применяются различные меро­ приятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждо­ му работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, на­ пример, при ощущении невостребованности и перегруженности те­ кучесть увеличивается); социально-психологические (предоставле­ ние дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего кли­ мата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслу­ живания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздей­ ствовать на производственные процессы. Сотрудники добросовест-

нее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную рабо­ ту, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возмож­ ность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность вне­ сения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значе­ ние имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообраз­ ным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволив­ шихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19—30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профес­ сиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перей­ ти из одной организации в другую обратно пропорционально возрас­ ту. Пик переходов заканчивается в 24—25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся заносят обычно в книгу убытия, в шторой делается запись о причрше увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рож­ дения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколь­ ко раз менял подразделение, причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помо­ щью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инва­ лидности, заработной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребен­ ка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно ана­ лизировать по профессиям, подразделениям, должностям, причи­ нам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно пред­ усмотреть мероприятия по закреплению кадров.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо об­ ращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой не­ удовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с ре­ альной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятель­ ного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изуче­ нием ситуации на месте, там где выявилось больше всего недоволь­ ных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и систе­ мах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.

16.2. Способы высвобождения персонала

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расхо­ дов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избе­ жания последующих и связанных затрат, открытости, информирова­ ния, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или мак­ симум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя без­ болезненно провести за счет повышения их мобильности, переобу­ чения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в крити­ ческой ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая нацио­ нальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумев­ шая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивле­ нием профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику заня­ тости, заключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о следующем:

1) прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работ­ ника с той должности, которую необходимо упразднить при соответ­ ствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходи­ мостью адаптации и психологическими перегрузками;

2) сокращение рабочего времени путем снижения продолжитель­ ности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и проч.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пи­ ковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с не­ ожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или созда­ ется специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной стороной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленческие расходы;

3)прекращение выдачи заказов на сторону;

4)направление на учебу с отрывом от основных занятий и предо­ ставление неоплачиваемых отпусков;

5)использование внутренних венчуров (англ. venture — риско­ ванное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, же­ лающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкла­ дывать в них средства в дополнение к первоначальному финансиро­ ванию фирмой этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура продвигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения;

6) стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь суще­ ствуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквали­ фицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольне­ ниях, поскольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию, в частности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнитель­ ное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране прин­ цип «зеленых окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенср^ю оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10—15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.

7) аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных усло­ виях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его об­ разования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положе­ ния на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты тру­ доустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой рабо­ ты. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы;

8)увольнение отдельных работников за различные нарушения, о чем подробнее будет сказано ниже. Балласт обычно составляет 1— 2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе;

9)массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руковод­ ство должью объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить

концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правди­ вой и своевременной.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольне­ нии по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае равной производительности предпочтение отдается семейным (имеющим двух и более иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком); работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации; полу­ чившим в ней увечье или профессиональное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выпол­ няемой работой, и ряду других категорий работников.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательст­ вом РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более ква­ лифицированных из них, должность которых сокращается, на дру­ гую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квали­ фицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу.

В первую очередь обычно сокращают работников низкой квали­ фикации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут фор­ мулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации оста­ ющихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают па­ дение интереса к работе («внутреннее увольнение), абсентизм (от­ сутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное уволь­ нение), дополнительные расходы (например, на найм нового сотруд­ ника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обо­ снованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями КЗоТ РФ работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения