Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

24.Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным.

25.Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.

26.Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.

27.Я регулярно пересматриваю цели моей работы.

28.Мне кажется, что многие менее изобретательны, чем я.

29.Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.

30.Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере.

31.Мне удается создавать хорошие отношения с подчиР1енными.

32.Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчи­ ненных.

33.Я понимаю принципы, лежаише в основе развития эффективных рабочих групп.

34.Я эффективно распределяю свое время.

35.Я обычно тверд в принципиальных вопросах.

36.При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения.

37.Я постоянно стремлюсь к новому опыту.

38.Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.

39.Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания 1ювой идеи.

40.Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.

41.Я верю в возможность изменения отношения людей к их работе.

42.Мои подчиненные делают все возможное для организации.

43.Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.

44.Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.

45.Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.

46.Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.

47.Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.

48.Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы.

49.Я хорошо составляю планы.

50.Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.

51.Мне относительно легко удается устанавливать отношения с окружающими.

52.Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе.

53.Я успешно справляюсь с передачей полномочий.

54.Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому.

55.Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в орга­ низации существуют отношения здорового сотрудничества.

56.Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.

57.Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности.

58.Дяя меня важно чувство успеха.

59.Я принимаю вызов с удовольствием.

60.я регулярно оцениваю свою работу и успехи.

61.Я уверен в себе.

62.Я в общем влияю на поведение окружающих.

63.Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.

64.Я поощряю эффективно работающих подчиненных.

65.Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных.

66.Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах.

67.В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем.

68.Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.

69.У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.

70.Я часто думаю над тем, что не дает мне более эффективно работать, и действую в соответствии со сделанными выводами.

71.Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить решение проблем.

72.Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.

73.Мое участие в событиях обычно удачно.

74.Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе.

75.У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.

76.Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.

77.Я добиваюсь, чтобы те, кем я руковожу, понимали цели работы коллектива.

78.Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным.

79.Я изучал влияние моего развития на мои убеждения.

80.У меня имеется четкий план личной карьеры.

81.Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.

82.Я уверенно чувствую себя, руководя процессом выработки решения пробле­ мы.

83.Выработка новых идей не составляет труда для меня.

84.Мое слово не расходится с делом.

85.Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения.

86.Я вкладываю достаточные усилия для определение ролей и задач моих подчи­ ненных.

87.Мои подчиненные развивают необходимые им навыки.

88.Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих групп.

89.Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.

90.Я рад обсудить с окружаюишми свои убеждения.

91.Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.

92.«Открытый и легко приспосабливающийся» — это хорошее описаьше моего характера.

93.Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем.

94.Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваюсь из-за них.

95.Я умею слушать других.

96.Мне xopouio удается распределить работу между окружающими.

97.Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем

яруковожу.

98.Я способен давать хорошие советы.

99.Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.

100.Я знаю, как справиться с моими эмоциональными проблемами.

101.Я сопоставлял мои ценности с ценностями организации в целом.

102.Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.

103.Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.

104.У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год назад.

105.В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.

106.Люди серьезно относятся к моим взглядам.

107.Я уверен в эффективности моих методов руководства.

108.Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю.

109.Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой. ПО. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.

Та б л и ц а 9. Ответы на тест «Самопознание»

Итого

Заполнив табл. 9, нужно подсчитать общую сумму отметок но столбцам и записать в соответствующие ячейки строки «Итоги». На основании этих данных заполняется итоговая таблица (табл. 10), содержащая оценку сильных и слабых сторон личности руководителя.

П р и м е ч а н и е . Расшифровка ограничений.

1.Неумеьше управлять собой — неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, справляться со стрессами.

2.Размытость личных ценностей — отсутствие их ясного понимания, несоответ­ ствие сушествующим реалиям жизни.

3.Смутные личные цели — отсутствие ясного понимания целей личной и деловой жизни, их несоответствие требованиям работы.

4.Остановившееся саморазвитие — отсутствие восприимчивости к новым ситуа­ циям и возможностям.

5.Недостаточность навыка решать проблемы — неспособность к необходимым действиям и отсутствие стратегического подхода к делу.

6.Недостаток творческого подхода — неумение генерировать новые идеи и ис­ пользовать чужие.

7.Неумение влиять на людей — недостаточная способность обеспечить их учас­ тие в работе, воздействовать на их реше1шя.

8.Недостаточное понимание особенностей управленческого труда — правил мотивации работников и современной роли руководителя.

9.Слабые навыки руководства — отсутствие практических способностей добить­ ся результатов от подчиненных.

10.Неумение обучать — отсутствие возможности помогать другим развивать свои способности.

11.Низкая способность формировать коллектив — неумение содействовать раз­ витию и повышению эффективности рабочих групп.

Глава 11

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

11.1. Понятие и виды оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управ­ лении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвиже­ ние, материального и морального стимулирования, применения сан­ кций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персо­ нала, совершенствования организации управленческого труда, при­ емов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким на­ правлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отноше­ ние к ней и проч.);

2)достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и орга­ низации в целом;

3)наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2.По источникам, на данных которых базируется оценка:

1)документы (автобиография, резюме, характеристика, прове­ рочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3)данные общего и специального тестирования;

4)итоги участия в дискуссиях;

5)отчеты о выполнении производственных заданий или поведе­ нии в специальных ситуациях;

6)графологическая и физиогномическая экспертизы;

7)астрологические прогнозы.

3.По способам осуществления процедуры оценки с использова­ нием сведений, полученных из данного источника.

4.По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка

ивыбор лучшего или худшего показателя.

5.По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий само­ оценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специаль­ ной комиссии).

6.По степени охвата контингента. Здесь различают его глобаль­ ную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7.По периоду. Можно оценивать человека не только за опреде­ ленный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направ­ ленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиден­ циальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответст­ вия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы

икритики; надежность и унифицированность критериев, достовер­ ность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­ чественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици­ онные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи­ зационного контекста и основываются на субъективном мнении ру­ ководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцени­ ваются в рамках группового взаимодействия, где в результате ими­ тации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навы­ ков.

11.2.Методы выполнения оценочных процедур

Впредыдущей главе рассматривалось, какие именно процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента. Здесь нам предстоит познакомиться с тем, с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но посколь­ ку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо­ снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­ нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­ телем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единооб­ разие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­ вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за­ полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру­ ют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как про­ изводительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (обидительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллега­ ми, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, акку­ ратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склон­ ность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организа­ ционные навыки (умение планировать, координировать, контроли­ ровать); психологические качества (самостоятельность, принципи­ альность); общественная активность.

В известной американской компании «Контрол Дейта» для ме­ неджеров среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки планирования и координации, управления в кризис­ ных ситуациях, администрирования, обучения подчиненных, кон­ троля за их деятельностью и делегирования полномочий, общитель-

1 68 г л а в а 11 • МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

ность, обеспечение здорового морально-психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании организацион­ ных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30—33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работ­ ника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоя­ тельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правилыюго» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­ емого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно­ ве анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­ кацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдель­ ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неус­ пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­ нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оцени­ вается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­ няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Од­ нако этот метод потенциально конфликтен.

Вкачестве xvprnAQ^di метода оценочного интервью можно привес­ ти «четырехфакторное интервью», практикуемое в США. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого прове­ ряются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ ображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увле­ чения); темперамент (настойчивость, решительность, самооблада­ ние, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образо­ вание, навыки).

Врамках структурированного интервью всем претендентам за­ даются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекаю­ щих из содержания работы критериев (например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­ лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы­ ми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной

иобъективной. Он заключается в создании искусственных, но близ­ ких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов

ипроч.). Критериями оценки при этом являются способность орга­ низовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­ ходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоя­ щие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредст­ венные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководите-