Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

Глава 13

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

13.1. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­ неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело­ веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­ лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­ рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного/7<2з- вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповы­ ми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориенти­ рованными на развитие общих или специфических навыков и уме­ ний.

Речь идет об общих ценностей, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, по­ вышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обу­ словлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффектив­ ной структурой организации, внутренними конфликтами, завышен­ ными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организа­ ции в целом.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирова-

ние и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика­ ции, управление карьерй и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа­ ционной культуры.

Возможности развития долны быть предоставлены всем желаю­ щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле­ гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по­ вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотруд­

ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­ му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га­ рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­ рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку­ рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­ века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и тех­ нологии, изменение стратегии и структуры организации, необходи­ мость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой — грамотно наравляь их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленнымин а постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карье­ ры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополни­ тельных знаний.

13.2. Организация профессионального обучения

По прогнозам Гудзоновского института, в США к 2000 г. средний уровень образования возрастет до 13,5 лет против 12,8 лет в 1984 г.; более половины создаваемых рабочих мест потребуют полного сред­ него, а 1/3 — высшего образования.

Современному производству необходим уровень образования не менее 10—12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5—6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают, поэ­ тому их необходимо постоянно обновлять. Следовательно, важней­ шим фактором профессионального развития является обучение ра­ ботника (отдельные специалисты их даже отождествляют).

Профессиональным обучением охватываются либо вновь приня­ тые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо рабо­ тающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обу­ чения и повышения квалификации персонала считаются:

1.Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия

испецификой работы.

2.Обучение для ликвидации разрыва между требованиями долж­ ности и личными качествами.

3.Обучение для повышения общей квалификации.

4.Обучение для работы по новым направлениям развития орга­ низации.

5.Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников можно зафик­ сировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответ­ ствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали­ зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в врщу, что развитие в равной мере всех профессиональных и управ­ ленческих качеств нереально.

В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены сле­ дующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вто­ рым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начи­ нающих рабочих возможна такая комбинированная форма, KSLK уче­ ничество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новыхработников — это первоначальное професси­ ональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользу­ ются всеми правами работников, и на них в полном объеме распро­ страняются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производ­ стве согласно российскому законодательству являются индивиду­ альная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обу­ чении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работни­ ку, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации. Необходи­ мый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консульти­ руясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объеди­ нение учеников в специальные группы, занятия с которыми прово­ дят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работни­ ков сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обу­ чения на специально созданной для этого учебно-производственной

194 Г л а в а 13. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых за­ трат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудни­ ком. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то кон­ кретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распростра­ нены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практичес­ кой направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения теку­ щих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того; опыт часто не поддается раци­ ональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потреб­ ностям обучаемого. Также может существовать психологическая не­ совместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудни­ ком. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то кон­ кретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосто­ ронней квалификации, применяется такой метод подготовки на ра­ бочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, по-

могает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связа­ на с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знаком­ ства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанно­ го; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняют­ ся старые обязанности и частично выполняются новые. Она осущест­ вляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного ру­ ководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предва­ рительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Прав­ да, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более пред­ почтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позво­ ляет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обу­ чение требует тщательного отбора инструкторов, Pix близости обуча­ емым по социальному положению и личным качествам. Кроме того, люди, сразу же попавшие «в пекло», потом обычно работают более успешно.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работ­ ников российское законодательство предоставляет самим организа­ циям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опро­ шенных считают, что после получения образования будут переведе­ ны на более высокую должность; 46% — что повышение квалифика­ ции при этом не учитывается; 74% — что не получат новую, более интересную работу.

196 Глава 13. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

13.3. Формы дополнительной подготовки персонала

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лица­ ми, выражающими желание сменить профессию с учетом потребнос­ ти производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с началь­ ным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения ра­ ботниками основного образования, направленное на последователь­ ное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко­ номических знаний (углубление, повышение, приведение в соответ­ ствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хо­ зяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых при­ емов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее со­ трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69% опрошенных повышают квалифика­ цию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% — из-за возмож­ ного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности, 18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% — под давлением администрации, 7% — вследст­ вие желания сменить профессию, 12% — перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работни­ ков, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­ вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребное-

ти организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа само­ развития, когда люди объединяются для совместного анализа про­ блем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3.Профессиональная или проблемно ориентированная (по по­ требности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4.Основанная на стандартных или специальных (общих и кон­ кретных) программах.

5.Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ­ алистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следую­ щие:

—обеспечение эффективного выполнения новых задач;

—повышение гибкости управления и способности к иннова­

циям;

—подготовка к продвижению в должности или горизонтально­ му перемещению;

—освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

—получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

—изучение новых форм организации и стимулирования труда. Современные программы повышения квалификации имеют цель

научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи­ чески), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима­ тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо­ дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ­ ным объектом внутриорганизационного планирования. В его рам­ ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Планирование повышения квалификации основывается на дан­ ных анализа потребности в обучении, этапами которого являются:

1. Определение основных требований к исполнителям (на дан­ ный момент и на будущее), их обсуждение как с ними самими, так и

сколлегами, и построение профиля необходимой квалификации.

2.Анализ существующих навыков, знаний и установок.

3.Построение профиля имеющейся квалификации.

4.Сравнение профилей, определение расхождений и потребнос­ тей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

Считается целесообразным вести статистику, которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в каждый данный момент, а с другой — служит основой планирования. Статис­ тика повышения квалификации изучает персонал по группам и фор­ мам обучения:

1) для рабочих — производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;

2) для руководителей — институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Предельно конкретизированная внутриорганизационная систе­ ма повышения квалификации должна быть частью общей концеп­ ции развития персонала, входить в сферу управления им и куриро­ ваться на самых высших уровнях.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

13.4. Повышение профессионального мастерства менеджеров

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием пер­ вичной должности в течение 1—2 лет в специальном учебном заве­ дении (дополнительное образование, как правило, в области эконо­ мики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и рабо­ той в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3—6 месяцев): в-третьих, повышение квалифи­ кации сроком до 2 месяцев.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служеб-

НОЙ обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:

1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразова­ ние) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем. Среди специалистов системати­ чески самостоятельно работают над повышением квалификации 30%, от случая к случаю — 64%, 6% — не работают; еженедельно обращаются к профессиональной литературе 45%, ежемесячно — 14%, эпизодически — 39%.

2.Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и в других организациях.

3.Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4.Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

5.Стажировка на передовых предприятиях, в ведущртх научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

6.Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.

7.Переподготовка — получение новой специальности в академи­ ях, институтах повышения квалификации, на специальных факуль­ тетах высших и средних специальных учебных заведений.

Нетрудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о под­ готовке в специализированных учебных заведениях, и это не случай­ но, поскольку она универсальна и более подходит для лиц с повы­ шенной самостоятельностью работы, постоянно меняющих виды деятельности, каковыми и являются менеджеры.

На Западе сегодня сложились два подхода к обучению управлен­ ческого персонала.

Во-первых, традиционный, предполагающий обучение отдель­ ных руководителей низового звена или их групп основным управлен­ ческим знаниям и навыкам с целью повышения эффективности их работы и, таким образом, исходящий из принципа рациональности. Конечная цель его состоит в приспособлении руководителей к нуж­ дам организации с ориентацией на знания, которые могут потребо­ ваться в будущем. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко зафиксированной программой, ориен­ тированной на возможности преподавателей, на которых (и на орга­ низаторов) ложится вся ответственность. Участники при таком спо­ собе обучения остаются пассивными.