Стратегический менеджмент

26. Концепция стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Одна из основных концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы организаций требуют различных поведенческих стилей. 1) Приростный стиль – характерен до 80х г. 2) Предпринимательский стиль. Задачи руководителя. 1) Выявление и проведение стратегических изменений. 2) Создание потенциала. 3) Отбор кадров. 4) Определение оперативных задач. 5) Мотивация и контроль в процессе выполнения задач.

27. Формирование миссии и цели организации. Миссия – деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его основную цель. Миссия характеризует только настоящие организации, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Компоненты миссии. 1. Продукты или услуги, которые производит предприятие. 2. Категории целевых потребителей. 3. Применяемые управленческие технологии и функции. 4. Конкурентное преимущество. 5. Философия бизнеса. Широкий подход формирования миссии. Философия и предназначение организации, миссия определяется в общих терминах, без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции. Узкий подход. Рассматривает миссию как утверждение, раскрывающее смысл существования организации в котором проявляется отличие ее от конкурентов. Формулирование мисси способствует решению следующих проблем. 1. Всесторонний анализ сильных и слабых сторон организации. 2. Интеграция обособленных интеграционных единиц. 3. Проектирование рационального и позитивного имиджа компании. Установление целей бизнеса. Цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. 7 ключевых пространств определяющих цели. 1. Положение на рынке. 2. Инновации. 3. Маркетинг. 4. Производство. 5. Финансы. 6. Управление персоналом. 7. Менеджмент. Критерии качества цели. 1. Конкретность, измеримость. 2. Горизонт планирования. 3. Достижимость. 4. Непротиворечивость. Конкретные цели устанавливаются на выявлении сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Цели предприятия могут быть скоректированны, по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

28. Стратегический анализ внешней среды. Цель внешнего анализа – назначение, выявление и уяснение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, что бы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. Внешняя среда – представляет совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного воздействия и контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. Факторы внешней среды предприятия. Непосредственного влияния отраслевые факторы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Факторы макро сферы отдаленного воздействия: экономические, демографические, природные, политически – правовые, научно – технические. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на ее долгосрочные решения.

29. Стратегический анализ внутренней среды. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Анализ внутренней среды – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленные на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а также выявления стратегических сторон. Принципы внутреннего анализа: 1. Принцип системности, т.е. рассматривает предприятие как сложную систему, включающую ряд подсистем. 2. Принцип комплектности. Анализ всех составляющих частей предприятия. 3. Принцип сопоставимости. Требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм. 4. Принцип уникальности.

30. Ключевые факторы успеха организации. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, которые каждая организация должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Ключевые факторы успеха в различных отраслях различны и могут меняться в связи с изменениями в отрасли. Ключевые факторы успеха, зависящие от технологии:— качество проводимых исследований;— возможность инноваций;— возможность разработки нового продукта или услуги;— степень овладения существующими технологиями. Ключевые факторы успеха, относящиеся к производству:— низкая себестоимость продукции;— качество продукции;— выгодное местонахождение;— наличие квалифицированной рабочей силы;— высокая производительность труда. Ключевые факторы успеха, относящиеся к реализации продукции:— широкая сеть оптовых дистрибьюторов;— доступ к точкам розничной торговли;— низкие расходы по реализации;— скорая доставка. Ключевые факторы успеха, относящиеся к маркетингу:— высокая квалификация сотрудников отдела маркетинга;— искусство продаж;— гарантии для покупателей. Ключевые факторы успеха, относящиеся к профессиональным навыкам:— особый талант; — новации в области контроля качества;— компетентность в области дизайна; — способность осваивать новые технологии.

31. Стратегический контроллинг. Цель стратегического контроллинга и соответственно учета — обеспечение эффективного функционирования, выживаемости предприятия на сравнительно длительную перспективу. Основным ориентиром и принципом менеджмента здесь является не максимизация прибыли, а, в первую очередь, успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, забота о будущем организации. Стратегический учет и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Они предполагают: а) интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций; б) оценку результатов текущей и будущей деятельности, финансового состояния и производственного потенциала предприятия; в) разработку нескольких вариантов стратегии развития предприятия и выбор наиболее оптимального из них; г) учет факторов времени, капитала, доходности и риска. Особенностями стратегического контролинга являются: • исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

• ориентация на систему развитого директ-костинга; • группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия; • нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет; • прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды; • анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.

32. Конкурентные стратегии. Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Стратегии: 1. Стратегии лидера.

Фирма- лидер- это фирма, которая занимает бОльшую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. 2. Расширение рынка. При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. 3. Оборонительная стратегии.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. 4. Расширение доли рынка. 5. Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. 6. Наступательные стратегии. 7. Атакующие стратегии. Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. 8. Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. 9. Стратегии для обитателей ниш. Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

33. Портфельные стратегии. Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия . Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д. Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.