Отстраненный взгляд

Пока речь шла только о противоположностях: о проблемах, возникающих при совместной работе Экстравертов (Е) и Интровертов (I), Сенсорных (S) и Интуитивистов (N) и так далее. Но, как мы говорили, люди склонны окружать себя скорее типологически сходными людьми, чем людьми противоположных предпочтений. А это порождает ничуть не меньше проблем.

Конечно, коллективы, в которых одни Мыслительные (Т) (или только Чувствующие (F), или только Экстраверты (Е) и так далее) могут прекрасно работать. Но это порождает и свои трудности, и к тому же деятельность таких коллективов менее эффективна.

В первой главе мы приводили аналогию с правшами и левшами: хотя каждый здоровый человек пользуется обеими руками, каждый предпочитает одну из них и пользуется ею более умело и уверенно. Представьте себе, что вас заставили весь день напролет пользоваться только вашей любимой рукой, не помогая себе другой. Вы с этим справитесь, но едва ли вы будете чувствовать себя в своей тарелке. Две руки дают вам большие возможности, ловкость и уверенность.

То же относится и к коллективам. С некоторыми проблемами команда может прекрасно справляться, даже не подозревая, как она слаба в других — возможно, до тех пор, пока компания не станет получать меньше прибыли. А это случается со многими успешно работающими организациями. Они вдруг обнаруживают свою «однорукость». В больших корпорациях обычно преобладают Сенсорные (S), Мыслительные (Т) и Решающие (J), а это ведет к консерватизму, негибкости и неспособности реагировать на изменение запросов рынка. В небольших компаниях проблему составляет избыток Сенсорньк (S) или Интуитивистов-Мыслительных-Воспринимающих (NTP), что делает организацию динамичной, склонной к риску, но зачастую невнимательной к первым признакам возможной неудачи, которая может свести все на нет.

Одна из причин, по которым так много компаний становится «однорукими» в типологическом отношении состоит в естественной склонности человека окружать себя людьми того же типа. Главный инженер — Мыслительный-Решающий (TJ), например, скорее всего подберет себе в сотрудники коллег-инженеров (тоже Мыслительных-Решающих (TJ)), на которых он вполне сможет положиться. Так начинается создание коллектива, деятельность которого определяют свойства Мыслительных-Решающих (TJ).

Но вторая заповедь Типоведения («Усиление вашей сильной стороны делает ее слабой») подскажет вам, что подобная организация имеет ограниченные возможности. Помимо описанных выше возникает еще одна серьезная проблема — неспособность генерировать новые варианты в случае возникновения кризиса. Организация, состоящая из Решающих (J), например, стремясь к определенности, среагирует на кризис или проблему, ориентируясь на решение как таковое, и если Решающий (J) предложит вариант, отличный от варианта другого Решающего (J), они не сдвинутся с места, потому что каждый из них знает, что прав именно он. Группа с переизбытком Воспринимающих (Р) может растеряться — и, наоборот, вдохновиться — из-за бесконечного числа альтернативных решений и сделает совершенно неверное предположение, что претворять их в жизнь предстоит кому-то другому. Организация, в которой много Экстравертов (Е), скорее поднимет крик по поводу проблемы, чем выслушает того, кто предлагает вариант ее решения. А в организации, где много Интровертов (I), столкнувшись с кризисом, все уйдут в себя и не станут обсуждать вслух, как его преодолеть.

Все это означает, что необходимо знать преобладающий тип в вашей организации, а также то, как представлены все предпочтения. Нет сомнения в том, что хотя типологически разнообразная команда дальше идет к выполнению проекта, окончательный результат будет лучше у нее.