Сітка томаса — кілменна

Конкуренція

Активна реакція

Пасивна реакція

Співробітництво

Ухилення

Пристосування

Індивідуальні дії

Спільні дії

Ця сітка допоможе вам визначити власний стиль чи стиль будь-якої іншої людини. Якщо ваша реакція є пасивною, то ви прагнутимете вийти

170

з конфлікту; якщо вона є активною, то ви почнете вирішувати його. Такі оцінки ви можете зробити для себе і для інших, що беруть участь у конфлікті, сторін.

Якщо ви віддаєте перевагу спільним діям, то пробуватимете розв'язати конфлікт спільно з іншою людиною чи групою людей, що беруть у ньо­му участь. Якщо ж ви віддаєте перевагу індивідуальним діям, то ви шу­катимете свій шлях вирішення проблеми або шлях ухилення від цього. Ступінь співробітництва у поведінці також легко може оцінюватися для вас і для інших людей.

Коли ви складете разом ці частини сітки, то отримаєте матрицю з п'яти стилів зі стилем компромісу посередині. Він рівною мірою включає спільні та індивідуальні дії, а також пасивну і активну поведінку. Якщо ви уважніше розглянете ці різні стилі, то впізнаєте той, до якого ви зви­чайно вдаєтеся у конфліктних ситуаціях; ви можете також визначити і ті стилі, якими звичайно користуються пов'язані з вами люди. Однак, за пев­них умов, ви можете віддати перевагу іншому стилю. Кожна людина може якоюсь мірою використовувати всі ці стилі, але, звичайно, має пріоритетні. Крім того, деякі стилі можуть бути найефективнішими для розв'язання конфліктів певного типу.

Стиль конкуренції. Ось приклади тих випадків, коли треба викори­стовувати цей стиль:

• результат є дуже важливим для вас, і ви робите велику ставку на своє рішення проблеми, яка виникла;

• ви маєте достатній авторитет для прийняття рішення і уявляється ймовірним, що запропоноване вами рішення — найкраще:

• рішення необхідно прийняти швидко, і ви маєте достатньо влади для цього;

• ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і що вам нічого втра­ чати;

• ви перебуваєте у критичній ситуації, яка вимагає миттєвого реагу­ вання;

• ви не можете дати зрозуміти групі людей, що перебуваєте у безви­ ході, тимчасом як хтось має повести їх за собою;

— ви повинні прийняти нестандартне рішення, але тепер вам не­ обхідно діяти і у вас достатньо повноважень для такого кроку.

Стиль ухилення. Нижче наведені найтиповіші ситуації, в яких реко­мендовано застосовувати стиль ухилення:

• напруженість є занадто великою, і ви відчуваєте необхідність по­ слаблення напруги;

• результат не дуже важливий для вас або ви вважаєте, що рішення таке тривіальне, що не варто витрачати на нього сили;

• у вас важкий день, а вирішення цієї проблеми може завдати додат­ кових неприємностей;

• ви знаєте, що не можете чи навіть не хочете вирішити конфлікт на свою користь;

• ви хочете виграти час, можливо, для того, щоб отримати додаткову інформацію або щоб заручитися чиєюсь підтримкою;

• ситуація дуже складна, і ви відчуваєте, що розв'язання конфлікту вимагає занадто багато від вас;

• у вас обмаль влади для розв'язання проблеми або для її розв'язан­ ня бажаним для вас способом;

171

• ви відчуваєте, що у інших більше шансів вирішити цю проблему;

• пробувати вирішити проблему терміново небезпечно, оскільки роз­ криття і відкрите обговорення конфлікту може тільки погіршити ситуацію.

Стиль пристосування. Ось найхарактерніші ситуації, в яких реко­мендується стиль пристосування:

• вас не дуже хвилює те, що трапилося;

• ви хочете зберегти мир і добрі стосунки з іншими людьми;

— ви відчуваєте, що важливіше зберегти з ким-небудь хороші взаємовідносини, ніж відстоювати свої інтереси;

• ви розумієте, що висновок набагато важливіший для іншої людини, ніж для вас;

• ви розумієте, що правда не на вашому боці;

• у вас обмаль влади або мало шансів перемогти;

• ви вважаєте, що інша людина може дістати з цієї ситуації корисний урок, якщо ви поступитесь її бажанням, навіть не погоджуючись з тим, що вона чинить, або вважаючи, що вона помиляється.

Стиль співробітництва. Такий підхід рекомендується використовува­ти в описаних нижче ситуаціях;

• вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін, і ніхто не хоче повністю від цього усунутися;

• у вас тісні, тривалі і взаємозалежні відносини з іншою стороною;

• у вас є час попрацювати над проблемою, що виникла (це хороший підхід до вирішення конфліктів на основі перспективних планів);

• ви й інша людина поінформовані про проблему і бажання обох сторін відомі;

• ви і ваш опонент хочете винести на обговорення деякі ідеї і по­ працювати над виробленням рішення;

• ви обидва спроможні викласти суть своїх інтересів і вислухати один одного;

• обидві втягнуті у конфлікт сторони наділені рівною владою або не помічають різниці у становищі, аби на рівних шукати вирішення про­ блеми.

Стиль компромісу. Нижче перераховані типові випадки, в яких стиль компромісу є найефективнішим:

— обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні інтереси;

• ви хочете вирішити все швидко, тому що у вас немає часу чи тому, що це економічніший і ефективніший шлях;

• вас може влаштувати тимчасове рішення;

• ви можете скористатися короткочасною вигодою;

• інші підходи вирішення проблеми виявилися неефективними;

• задоволення вашого бажання має для вас не дуже велике значення, і ви можете дещо змінити визначену напочатку ціль;

• компроміс дасть змогу вам зберегти взаємовідносини, і ви віддаєте перевагу тому, щоб отримати хоч що-небудь, ніж усе втратити.

172

Принциповий підхід у переговорах

(із книги: Фишер P. u Юри У.

Путь к согласию или переговори без пораження)

Багато людей визнає, що позиційний торг обходиться дуже дорого, особливо для інтересів груп і взаємовідносин між ними. Вони сподіваються цього уникнути, дотримуючись під час обговорення м'якої позиції. Замість того, щоб розглядати іншу сторону противника, вони сприймають її як дружню. Замість того, щоб робити ставку на досягнення перемоги, вони підкреслюють необхідність досягти угоди. Стратегія м'якого підходу поля­гає в тому, щоб зробити пропозицію і йти на поступки, довіряти іншій стороні, бути дружелюбним і піддаватися там, де це необхідно, щоб уник­нути конфронтації.

У поданій схемі ілюструються два стилі позиційного підходу: м'який і жорсткий. Ознайомившись із запропонованими варіантами, ви можете вирішити для себе питання, дотримуватися вам м'якої чи жорсткої лінії. А можливо, вам доцільніше дотримуватись чогось середнього між цими двома підходами.

М'яка лінія у цій грі підкреслює важливість створення і збереження відносин. У сім'ях і серед друзів переговори ведуться частіше саме у та­кому ключі. Сам процес має тенденцію бути ефективним, у крайньому разі стосовно швидкого досягнення результатів. У міру того, як кожна сторона починає суперничати з іншою у великодушності і бажанні йти назустріч, досягнення угоди стає досить вірогідним. Однак воно може і не бути розумним. Результати можуть, звичайно, не бути такими сумними, як в оповіданні О. Генрі про бідну подружню пару, коли любляча дружина продає своє волосся, щоб купити чоловікові красивий ланцюжок для го­динника, а чоловік, який не знає про це, продає свій годинник для того, щоб купити дружині красивий гребінець. Проте у будь-яких переговорах учасники ризикують прийти до нечітких угод.

Проблема

Позиційний підхід: у яку гру ви

М'який підхід: Учасники — друзі Ціль — угода.

Поступатися для культивуван­ня відносин.

Дотримуватися м'якого курсу у відносинах з людьми і при вирішенні проблеми.

Довіряти іншим.

Легко змінювати свою позицію.

Робити пропозиції.

маєте грати?

Жорсткий підхід: Учасники — противники. Ціль — перемога.

Вимагати поступок як умов для продовження відносин.

Дотримуватися жорсткого кур­су у відносинах з людьми і при вирішенні проблеми.

Не довіряти іншим.

Твердо дотримуватися своєї позиції.

Погрожувати.

173

Жорсткіш підхід:

Збивати з пантелику відносно своєї потаємної думки.

Вимагати односторонніх

дивідендів як плати за угоду.

Шукати єдину відповідь: ту, котру приймете ви.

М'який підхід:

Виявляти свою потаємну дум­ку.

Припускати односторонні втра­ти заради досягнення угоди.

Шукати єдину відповідь: ту, на яку вони погодяться. Наполя­гати на угоді.

Прагнути виграти у змаганні волі.

Застосовувати тиск.

Прагнути уникнути змагань волі.

Піддаватися тискові.

Треба підкреслити наступне. Коли ви дотримуєтеся м'якого стилю при позиційному обговоренні, що робить вас беззахисним для прихильника жорсткої лінії, який наполягає на поступках і погрожує, переговори, пев­но, закінчаться на користь прихильника жорсткої лінії. І навіть якщо до­сягнута у процесі переговорів домовленість виявиться в цілому не дуже розумною, вона, безумовно, буде вигідною для учасника із жорсткою по­зицією.

Альтернатива існує. Якщо ви не хочете обирати між жорстким і м'яким варіантом переговорів, ви можете змінити гру. Процес переговорів завжди відбувається на двох рівнях: на одному обговорення торкається сутності справи, на другому воно зосереджується (як правило, потаємно) на процедурі вирішення питань по суті. Під час обговорення на першому рівні може йтися по вашу заробітну плату, умови оренди чи призначену ціну. Другий рівень обговорення покликаний дати відповідь на запитання, яким чином ви вестимете переговори по суті проблеми: використовуючи м'який чи жорсткий підхід або застосовуючи який-небудь інший метод. Переговори другого рівня є грою в гру — «метагрою». Кожна пропозиція, яку ви робите на переговорах, — це не тільки пропозиція стосовно орен­ди, заробітку чи інших суттєвих питань; вона також допомагає створити схему правил гри, яку ви ведете. Ваша пропозиція може сприяти збере­женню певної схеми переговорів чи виникненню нових пропозицій, що змінюють гру.

Цей другий рівень, взагалі кажучи, не помітний, оскільки, здається, що все, що відбувається на ньому, трапляється без якогось свідомого рішення. Тільки коли доводиться мати справу з партнерами з інших країн, особливо з тими, у кого зовсім інша культурна основа, вірогідніше за все стане ясною необхідність встановлення якоїсь прийнятної процедури пе­реговорів. Ось з цієї точки зору відповіддю на питання, «Який підхід прийняти — м'який чи жорсткий?», буде — «ніякий». Змініть гру. У Гар­вардському проекті з переговорів ми розробили альтернативу позиційному підходові — метод переговорів, котрий призначався б для ефективного і дружнього досягнення розумного результату. Цей метод, названий прин­циповими переговорами або переговорами по суті, може бути зведений до чотирьох основних пунктів. Вони визначають простий метод переговорів, який можна застосовувати майже за будь-яких обставин. Кожний пункт

174

належить до одного з базових елементів переговорів і передбачає певні рекомендації:

1. Люди: Зробіть розмежування між учасниками переговорів і предме­ том переговорів.

2. Інтереси: Зосередьтесь на інтересах, а не на позиціях.

3. Варіанти: Перш ніж вирішити, що робити, виділіть коло можливо­ стей.

4. Критерії: Наполягайте на тому, щоб результат грунтувався на певній об'єктивній нормі.

Перший пункт враховує той факт, що людські істоти — не комп'юте­рні Ми істоти з сильними емоціями, у яких сприйняття нерідко є ради­кально відмінним, тому нам буває важко спілкуватися. Як правило, емоції пов'язуються з об'єктивними властивостями проблеми. Перевага тієї чи іншої позиції погіршує справу, адже люди ідентифікуються із своїми по­зиціями. Тому, перш ніж розпочати працювати над суттю проблеми, не­обхідно відокремити «проблему від людей» і розібратися з нею окремо. Якщо не прямо, то опосередковано учасники переговорів повинні дійти до розуміння того, що їм необхідно працювати бік о бік і розбиратися з про­блемою, а не один з одним. Звідси випливає перша рекомендація: зробіть розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів.

Другий пункт націлений на подолання недоліків, які випливають з концентрації уваги на позиціях, заявлених учасниками, тимчасом як ціль переговорів полягає у задоволенні їх потаємних інтересів. Прийнята на переговорах позиція часто приховує те, чого ви хочете насправді. Досяг­нення компромісів між позиціями навряд чи приведе до угоди, що ефек­тивно відповідала б потребам, які спонукали учасників зайняти ці позиції. Другий базовий елемент даного методу: зосередьтесь на інтересах, а не на позиціях.

Третій пункт торкається труднощів, що виникають при виробленні оп­тимальних рішень під тиском. Спроби прийняти рішення у присутності противника звужують поле вашого зору. Коли багато що поставлене на карту, здатність до творення обмежена. До цього ж призводить прагнення відшукати єдино правильне рішення. Ви можете звести нанівець ніякові обставини, подовживши час, призначений для обмірковування широкого кола можливих рішень, які враховували б загальні інтереси і творчо при­миряли інтереси, що не збігаються. Звідси випливає третій базисний пункт: розробіть взаємовигідні варіанти.

Коли інтересам учасника переговорів щось прямо протиставляється, він може досягти бажаного результату, просто виявивши впертість. Такий метод передбачає винагороду за неухильність і дає деякі результати. Од­нак ви можете протистояти такому тискові, наполягаючи на тому, що не­поступливість не є достатнім аргументом і що угода повинна відображати певні справедливі норми, а не залежати від голої волі кожної із сторін. Це не. означає, що умови повинні грунтуватися на нормах, які обираєте ви, а має на увазі лише наявність якихось справедливих критеріїв, наприклад ринкових цін, експертної думки, звичаїв чи законів, які й повинні визна­чити результат. Обговорюючи такі критерії, а не бажання чи, навпаки, не­бажання стосовно чого-небудь, жодна із сторін не буде змушеною поступатися іншій: обидві можуть сподіватися на справедливе рішення. Звідси четвертий базисний пункт наполягайте на використанні об'єктивних критеріїв.

175

Метод принципових переговорів протиставляеється м'якому і жорстко­му підходам у таблиці, поданій нижче.

Чотири пункти принципового підходу до переговорів можуть врахову­ватися вами, як тільки ви почнете обмірковувати переговори і аж до мо­менту, коли угода вже приймається або ви вирішуєте відмовитися від подальших зусиль. Цей період можна розділити на три окремі стадії: аналіз, планування і дискусія.

М'який підхід

Учасники — друзі.

Ціль — угода.

Поступатися для куль­тивування відносин.

Дотримуватися м'якого курсу у відносинах з людьми і при

вирішенні проблеми.

Довіряти іншим.

Легко змінювати свою позицію.

Робити пропозиції.

Виявляти свою по­таємну думку.

Припускати односто­ронні втрати заради до­сягнення угоди.

Шукати єдину

відповідь: ту, на яку по­годяться ВОНИ.

Наполягати на угоді.

Прагнути уникнути змагань волі.

Піддаватися тискові.

176

Жорсткий підхід

Учасники — противни­ки.

Ціль — перемога.

Вимагати поступок як умови для продовжен­ня відносин.

Дотримуватися жорст­ кого курсу у відносинах з людьми і при вирішенні пробле­ ми.

Не довіряти іншим.

Твердо дотримуватися своєї позиції.

Погрожувати.

Збивати з пантелику стосовно своєї по­таємної думки.

Вимагати односто-

ронніх дивідендів як плати за угоду.

Шукати єдину

відповідь, ту, яку прий­мете ви.

Наполягати на своїй позиції.

Прагнути виграти у змаганні волі.

Застосовувати тиск.

Принциповий підхід Учасники спільно

вирішують проблему. Ціль — розумний ре­зультат, досягнутий ефективно і дружньо.

Відокремити людей від проблеми.

Дотримуватися м'якого курсу у відносинах з людьми, але стояти на жорсткій платформі при вирішенні пробле­ми.

Продовжувати перего­вори незалежно від ступеню довіри.

Концентруватися на інтересах, а не на по­зиціях.

Аналізувати інтереси.

Уникати виникнення потаємної лінії.

Обмірковувати взаємо­вигідні варіанти.

Розробити багатопла­нові варіанти вибору: вирішувати пізніше. Наполягати на застосу­ванні об'єктивних кри­теріїв.

Прагнути досягти ре­зультату, керуючись критеріями, які не сто­суються змагань волі. Розмірковувати і бути відкритим для доказів інших; поступатися до­казам, а не тискові.

На стадії аналізу ви просто прагнете діагностувати ситуацію — зібрати інформацію, скомпонувати і обміркувати її. Вам слід з'ясувати про­блеми, що стоять перед учасниками, встановити їх значимість для певних групових інтересів, з'ясувати ворожі емоції й нечіткі відносини і водночас визначити свої інтереси та інтереси іншої сторони. Вам необхідно звернути увагу на варіанти, вже готові для обговорення, і розібратися у критеріях, запропонованих як основа для досягнення домовленості.

На стадії планування ви вдруге зіткнетеся з тими чотирма елемента­ми при обмірковуванні ідей і пошуку рішення, що вжити. Як ви передба­чаєте вирішити проблему відносин з іншими людьми? Які з важливих інтересів найважливіші? У чому полягають ті чи інші об'єктивні перешко­ди? Вам знадобиться обміркувати додаткові варіанти і критерії, щоб обрати з них найприйнятніші.

На стадії дискусії, коли сторони спілкуються одна з одною, прагнучи до угоди, ці самі чотири елементи знову ж таки найбільше підходять як предмет обговорення. Необхідно усвідомити, чи є у вас відмінності у сприйняттях, відчуття невдоволення і обурення, труднощі у спілкуванні, і спробувати розібратися у всьому цьому. Кожна сторона повинна зрозуміти інтереси іншої. Обидві вони можуть спільно висунути варіанти, що будуть взаємовигідними, і за допомогою об'єктивних критеріїв прагнути до узгод­ження протилежних інтересів.

Підсумовуючи, можна стверджувати, що на противагу позиційній дис­кусії, принциповий метод, суть якого полягає у концентруванні уваги на базових інтересах, на варіантах, які задовольняли б обидві сторони, і спра­ведливих критеріях, у результаті, як правило, веде до розумної угоди. Цей метод дає вам змогу досягти поступового консенсусу стосовно спільного рішення ефективно, без всіляких втрат, якими звичайно супроводжуються угоди, пов'язані із намаганням дотримуватися тих чи інших позицій тільки для того, щоб потім шукати вихід з них. А розмежування між відносинами людей і суттю проблеми дозволяє вам мати з ними справу просто і з розумінням як з людськими істотами, що і веде до дружньої угоди.

Посередництво

(із книги: Корнелиус X. й Фейр Ш. Вьіиграть может каждьій)

Вміле посередництво може стати частиною нашого повсякденного

життя.

Знаючи засоби посередництва, ви можете перетворити зіткнення між людьми на порядну гру. Роль посередника надасть вам можливість засто­сувати на практиці навички з вирішення конфліктів.

Посередник стає між двома ворогуючими сторонами і допомагає їм знайти варіант вирішення конфлікту. Він прагне бути об'єктивним і ней­тральним. Він може переймати на себе цю роль неформально або може бути призначеним на неї.

Посередник не втягнутий у проблему. У більшості випадків його роль обмежується спробою перетворити опонентів на партнерів.

177

Посередник допомагає обом сторонам отримати те, до чого вони праг­нуть.

Посередник стежить за тим, щоб кожна сторона не тільки висловлю­вала свою думку, а й вислуховувала іншу. Потім він допомагає обом сто­ронам виробити взаємовигідні рішення.

Для допомоги у спірних питаннях існує цілий асортимент прийомів. Ми приділимо основну увагу методові посередництва, однак важливо зна­ти також про існування цілого ряду альтернатив, що забезпечують конфліктуючим сторонам більшу чи меншу частку контролю над самим процесом і його наслідком. Вибір широкий: від рішення, яке приймає суд­дя, до процесів, коли самі учасники його знаходять, без будь-якого втру­чання зовні.

Процедури вирішення конфліктів

• Постанова: третя сторона заслуховує справу і виносить по­ станову, що зобов'язує сторони. Широко застосовується в менеджменті і при вихованні дітей. Система судів і арбітражу.

• Рекомендація: третя сторона збирає факти і аргументи. Виносить рекомендації, необов'язкові до виконання, але досить вагомі і такі, що схиляють до компромісу. Узгоджувальна процедура.

• «Ч о в н й к»: третя сторона відвідує конфліктні сторони окремо кожну і слугує передавачем пропозицій і альтернатив. У деяких випадках може висувати власні пропозиції. Має великі можливості для селектив­ ного передавання інформації. Човникова дипломатія, узгоджувальна процедура.

• Контролер процесу: третя сторона жорстко контро­ лює процес переговорів, але не їх зміст. Відмовляється від права приймати рішення або рекомендації. Допомагає сторонам визначити питання і аль­ тернативи та дійти консенсусу, який задовольняє потреби обох сторін. По­ середництво.

• Провайдер процесу: третя сторона створює умови для зустрічі сторін, надаючи їм, як правило, приміщення і послуги. Спря­ мовує сторони на застосування певних процедур щодо вирішення спірних питань. Сприяння, узгоджувальна процедура.

• Радник щодо змісту: одна із сторін робить запит що­ до порад експерта з певних питань, наприклад, щодо нерухомості або біржових операцій. Радник надає інформацію, перевірену на практиці. Ек­ спертна оцінка.

• Радник процесу: один з учасників робить запит про думку консультанта в галузі розв'язання конфліктів або посередництва для одержання допомоги під час підготовки аргументів.

• Самоспрямованість: сторони безпосередньо обміню­ ються обіцянками чи зобов'язаннями для вирішення спірних питань.

У багатьох країнах Заходу існують формальні структури, які ор­ганізовують посередництво (коли рішення приймають самі сторони, що перебувають у конфлікті) як альтернативу правовим та іншим тра­диційним методам розв'язання суперечок. Подібні служби дуже поширені у Сполучених Штатах і в Канаді, набувають дедалі більшого поширення і в інших країнах.

178

Посередництво може бути дуже простим процесом. У деяких школах цьому мистецтву навчають дітей, починаючи з семи років. Його можуть потім успішно застосовувати підлітки для розв'язання конфліктів зі своїми ровесниками. Багато шкіл стали свідками значного підвищення дисципліни і духу співробітництва, після того як вони ввели програми з вивчення посередництва. Координатором цих програм стає, як правило, той, хто цікавиться цим питанням, — вчитель або вихователь.

Мистецтво вирішення конфліктів приваблює багатьох тому, що воно дає їм можливість допомагати іншим. Як люди доброї волі, вони ро­зуміють, що нерозв'язані конфлікти можуть бути деструктивними, і хочуть поліпшити ситуацію. Ви також можете опинитися втягнутим в конфліктні ситуації, відіграючи одну з наступних ролей.

Радник-конфліктолог. Скільки разів вам доводилося мати справу з дру­зями або колегами, які скаржилися вам на проблеми з іншими людьми? Ви можете перейняти на себе роль радника-конфліктолога і допомогти їм вирішити ситуацію конструктивніше, із застосуванням підходу «виграти! виграти!», не піддаючись при цьому спокусі радити їм те, що вони повинні зробити. Будь-які поради подібного гатунку можуть бути запропоновані тільки як можливі альтернативи, а не вказівки. Залишайте за ними вибір чинити так, як вони хочуть, навіть у разі, якщо це дуже відрізнятиметься від ваших пропозицій. Не давайте втягувати себе в обговорення того, наскільки жахливе їхнє становище і що правда на їхньому боці. Не робіть їхніх ворогів вашими ворогами. Навіть якщо ви і гадаєте, що вони праві, ваша явна згода надасть їм «дозволу» наполягти на своєму. У більшості випадків ви можете надати їм значно більшої гнучкості, якщо звернете їхню увагу на думку іншої сторони і допоможете побачити, як вони мо­жуть змінити ситуацію.

Неформальне посередництво. Насамперед ви повинні усвідомити, що люди у конфлікті погано справляються з ним самі і потребують сторон­ньої допомоги. Далі ви самі повинні бажати і мати можливість надати їм допомогу тоді, коли вони її потребують. Краще за все не мати жодного корисливого інтересу, крім бажання досягти успішного для обох сторін за­вершення конфлікту.

При неформальному посередництві ви прагнутимете до найшвидшого розв'язання конфлікту у тому разі, якщо він становить проблему і для вас, будь це на роботі, чи в особистих стосунках. У деяких випадках на роль неформального посередника вас можуть запросити обидві сторони, в інших — ви самі можете запропонувати свої послуги. Іноді вам доведеться займатися з кожною стороною окремо, а іноді ситуація може бути настільки неформальною, що ви здійснюватимете посередництво таким чи­ном, що сторони навіть не помітять цього!

Траплятимуться випадки, коли емоції досягатимуть такої напруги, що ваші власні можливості вирішувати конфлікти виявляться недостатніми. У таких випадках залучення посередника може стати конструктивним підходом і для вас. Життя переповнене перетвореннями — сьогодні ви стали посередником, а завтра він знадобиться вам. Усі ці перипетії та пе­ретворення вчать нас чому-небудь і стимулюють до зростання. Посеред­ництво — це послуга, яку ми можемо запропонувати один одному, якщо довіряємо цьому процесові.

Вам необов'язково бути запрошеним до посередництва. Замість цього ви можете заговорити про можливості неформального посередництва та-

179

ким, наприклад, чином: «Я знаю, що між вами — конфлікт. Іноді буває легше з'ясовувати подібні питання, якщо людина допомагає вам тримати правильний напрям. Мені хотілося б вам допомогти просунутися до такого рішення, котре влаштовувало б вас обох. Я міг би зустрітися разом з вами і допомогти у цій справі. Я буду допомагати вам обом і не буду ставати на чий-небудь бік. Я не пропонуватиму вам готових рішень або оцінок і прагнутиму бути об'єктивним».

Такого гатунку формулювання можуть бути застосовані однією із сторін для того, щоб переконати її звернутися до послуг посередника. У багатьох випадках тільки одна сторона активно шукає посередника: іншій стороні треба тільки погодитися спробувати цей підхід. Досягнувши такої угоди, оберіть собі час і місце для зустрічі. Вашою метою буде перетвори­ти опонентів на партнерів у вирішенні проблеми.

Добрий початок для навчання мистецтву посередництва — ретельне вивчення загальних навичок щодо вирішення конфліктів. Як їх можна за­стосувати у контексті посередництва?

Спрощені правила посередництва

1. Дійдіть згоди.

Вам як посереднику необхідно ознайомити їх з вашою роллю і пояс­нити її. Вам належить сказати, наприклад, про наступне: наше завдання — вирішити проблему:

• без звинувачень;

• без виправдань;

• не перериваючи один одного;

• говорячи тільки правду.

2. Вислухайте кожного.

• Кожний учасник розповість, що сталося з ним, тимчасом як інші слухатимуть його.

• Кожний, хто слухає, повторює те, що було сказано до нього, своїми словами, для уникнення непорозумінь.

• Кожна сторона розповідає про своє ставлення до конфлікту.

3. Вирішіть конфлікт.

• Кожна сторона пояснює, що їй бракує для досягнення угоди.

• Угоду можна записати на папері і підписати кожній стороні.

• Покажіть, що розбіжності можна вирішувати кращим способом, ніж вони це робили до цього.

Етапи посередництва

Спочатку: організуйте розміщення учасників, запис перебігу наради і її терміни. Поясніть вашу роль: ви спрямовуєте процес, учасники дізнаються про його зміст. Зобов'язуйте пред'явлені до них вимоги, «Я — ВИСЛОВЛЮВАННЯ», спрямованість сесії і однаковість участі.

Під час сесії: вдавайтеся до карт конфлікту, періодичних резюме і пе­рерв у дискусії. Висувайте свої пропозиції, як альтернативи, а не дирек­тиви. Підтримуйте орієнтацію на майбутнє, на позитивний вихід і на конкретні дії. Вдавайтеся до запитань, для того щоб перефразувати конфліктогенні ідеї. «Нормалізуйте» переживання, які здаються екстре-

180

мальними. Створюйте нові кути зору, попросивши учасників висловлюва­тися, стаючи на точку зору, що є протилежною їх власній. Надайте цінність індивідуальним відмінностям, врівноважуйте незадоволенність у тих випадках, коли учасники прагнуть всього лише покарати один од­ного.

У кішф дійдіть до будь-яких угод. Запишіть їх. Як учасники можуть заміряти ефективність змін? Попросіть їх призначити час для перевірки досягнутого прогресу. Віддайте належне їх участі і — святкуйте! Ви за­слуговуєте на це!

Посередництво перетворює опонентів на партнерів з вирішення про­блеми.

Я — висловлювання

(із книги: Корнелиус X. й Фейр Ш. Вьіиграть может каждьій)

Є певний спосіб виявлення вашого ставлення до певної ситуації, який може бути дуже корисним, якщо виникає нагальна потреба у висловленні вашої думки. Він зветься Я — ВИСЛОВЛЮВАННЯМ і, звичайно, вимагає значної практики, поки не стане вашою звичною, підсвідомою навичкою спілкування.

Не здавайтеся передчасно, якщо він здається вам неприродним — па­м'ятайте, що і поїздка на велосипеді була спочатку незвичною. Навіть так звані природні способи реагування були набуті нами у процесі навчан­ня, часто за допомогою імітації поведінки батьків, вчителів, братів і се­стер.

Поясніть, як ви бачите ситуацію.

Я — ВИСЛОВЛЮВАННЯ передає іншій людині ваше ставлення до певного предмета, без звинувачення і без вимог, щоб інша людина змінила своє ставлення. Цей спосіб допомагає вам утримувати свою по­зицію, не перетворюючи іншу людину на вашого опонента. Якщо хтось наступить вам на ногу, ви можете крикнути йому: «Посунься!» Цей прий­ом спрацьовує в метро, але менш придатний на роботі, якщо хтось зали­шив купу паперів у вас на столі, і ви хочете підтримувати з ним дружні стосунки. Більше підходить така реакція: «Коли ви залишаєте ваші папери на моєму столі, це викликає у мене роздратування. Мені хотілося б зна­ходити свій стіл таким, як я його залишив».

Я — ВИСЛОВЛЮВАННЯ може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо корисне, коли ви розсердилися, роздратовані, у погано­му настрої чи незадоволені чимось.

Я — ВИСЛОВЛЮВАННЯ побудоване таким чином, щоб дозволити вам висловити свою думку про дану ситуацію найефективніше, або висло­вити своє побажання. Воно особливо корисне, коли ви хочете, щоб ВІН сприйняв це негативно і перейшов у контратаку. Компонування «уяви від Я» нагадує складання кулінарного рецепта. Користування таким рецептом дає певну гарантію, що ви на правильному шляху. Складові рецепта:

1. Подія.

2. Ваша реакція.

3. Результат, якому ви надаєте перевагу.

181

Подія. Рецепт потребує об'єктивного опису події або ситуації, яка при­звела до проблеми. Об'єктивність означає відсутність суб'єктивних чи емоційно забарвлених висловлювань. Йдеться про безпристрастний опис того, що відбулося, а не про ваше чи ще чиєсь витлумачення подій. Роз­почніть з:

«Коли на моєму столі залишені папери .„»

«Коли на мене підвищують голос _»

«Коли мені кажуть, що дехто приходить до нас на вечерю _»

Менш об'єктивні описи тієї самої події:

«Коли ви залишаєте ваше барахло розкиданим на моєму столі _»

«Коли ви горлаєте чи гавкаєте на мене _»

«Коли ти не спромігся навіть попередити мене, що ти запросив одного зі своїх друзів на вечерю _»

Три останніх способи висловлення — поганий початок: ваш співрозмовник одразу стане у захисну позу і не зможе спокійно сприйня­ти решту ваших слів. Коли ви розсердилися на когось, об'єктивний опис їхньої поведінки є нелегким завданням. Іноді корисно розпочинати ваше висловлювання з опису проблеми, викликаної, на вашу думку, діями інших:

«Коли мені доводиться відсортовувати свої папери від чужих _»

«Коли на мене кричать „»

«Коли я не знаю про прихід на вечерю гостей ...»

Вашому співрозмовникові важче спростувати вашу заяву, якщо вона представлена суто як ваша проблема. Тобто ви зосереджуєте свою увагу на тому факті, що вам доведеться відбирати свої папери від чужих неза­лежно від того, хто їх туди поклав.

Об'єктивний опис події може навіть допомогти іншій людині побачити свої дії у новому світлі. Можливо, вона й не підозрювала, що її дії якось відбивалися на вас. Можливо вона просто хотіла підкреслити щось таке, що ви витлумачили як намагання накричати на вас.

Об'єктивний опис специфічних дій може виявитися складним. Вислів на зразок: «Коли ви звинувачуєте мене _» чи «Коли ви вдаєтеся до за­кулісних махінацій ...» відбиває ваше тлумачення подій. Завдання полягає в тому, щоб описати деталі поведінки, яка уявляється вам звинувачуваль­ною чи закулісною. У чому полягає ваш «доказ» чи «сигнал»? Під звину­ваченням ви, можливо, розумієте, що хтось сказав, нібито ви зробили щось, хоча ви цього не робили? Під «закулісними махінаціями» ви, можливо, маєте на увазі, що хтось зробив щось, не запитавши спочатку вас?

Ваша реакція. Люди не завжди усвідомлюють, який вплив їхні вчин­ки справляють на вас, якщо ви їм про це скажете. Зайве говорити: «Вони самі повинні знати». Справа в тому, що вони можуть не знати, що у їхніх діях образило вас.

Більшість людей вважають за потрібне підтримувати добрі стосунки з іншими, а не ображати, кривдити чи дратувати: ваша реакція може на­штовхнути їх на перегляд їхньої поведінки, особливо у тому випадку, як­що ви не вдалися до нападок на них. Коли ви говорите «від Я» і розповідаєте їм про свою реакцію, ви перебуваєте на безпечному грунті. Ви обговорюєте факти. Люди менше схильні заперечувати ваші заяви, як­що ви говорите: «Я втомився» або «Я не задоволений».

1. Ваша реакція може бути емоційною. Ви можете, наприклад, сказати,

182

що ви почуваєте себе ображеним, сердитим, забутим, безпомічним або ви­нуватим.

Іноді буває важко знайти підходящий вислів, щоб пояснити ваші по­чуття, особливо якщо ви впевнені, що саме відбувається з вами. Багатьом людям буває важко визначити свої емоції.

2. Іноді легше описати, що ви робите, коли вас переповнюють певні емоції, ніж описати самі емоції. Наприклад: «Я заглиблююсь в себе»; «Я починаю кричати на вас»; «Я вирішую все зробити сам».

У деяких випадках люди можуть відчувати двоїстість при необхідності ділитися почуттями з начальством; в інших ситуаціях подібні дії можуть суперечити загальноприйнятим нормам поведінки. Якщо ви домовляєтеся про купівлю автомобіля, вам, можливо, краще тримати при собі сповідь про те, як він вам потрібний. Опис вашої фізичної поведінки може іноді бути кориснішим як з соціальної, так і з стратегічної точки зору.

3. Вашою реакцією може бути поклик, якому ви насправді чините опір. Ви можете сказати у цьому випадку, що вам хотілося б зробити, на­ приклад: «У мене з'явилося бажання уникати вас»; «Мені хочеться просто вийти» чи «Мені хочеться покинути все це».

«Приправа», яку ви додаєте до опису вашої реакції, дуже важлива. На­справді уникнути елементу осуду під час приготування рецепту зовсім не просто:

«Я через вас упустив це»;

«Він засмутив мене»;

«Вона образила мої почуття»;

«Він мене з розуму зводить»;

«Це сердить мене».

Подібних фраз треба уникати.

Наскільки чисті ваші Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ?

Якщо ви засуджуєте інших як причину вашої емоційної реакції, вони, звичайно, починають з пристрастю захищатися, відхиляючи звинувачення таким чином: «Якщо ви розсердилися, це ваша справа»; «Що я можу вдіяти, якщо ви засмучуєтесь через всілякі дрібниці». Вам доводиться мати справу з масою контрзвинувачень, яких можна було б уникнути. Треба ре­тельно стежити за тим, щоб ваші «заяви» від Я були чистими, тобто, щоб у них не було прямого чи прихованого осуду.

Коли ви берете на себе відповідальність за свою реакцію і уникаєте звинувачень на адресу інших, шанс на те, що ви зосередите свою увагу саме на обговоренні проблеми, а не побічних питаннях, зростає. Відповідальність за вашу реакцію вирішує іноді питання про те, буде вона творчою чи стереотипною.

Це не означає, що у вас немає права на ваші почуття: це не спроба відговорити себе від них: «Я знаю, що я не повинен реагувати таким чи­ном», «Безглуздо відчувати себе так». Коли ви робите Я-ВИСЛОВЛЮВАН­НЯ, ви надаєте собі повне право відчувати те, що ви відчуваєте: єдина відмінність у тому, що ви нікого не звинувачуєте в цьому.

Результат, якому ви надаєте перевагу. Коли ви висловлюєте свої по­бажання, спробуйте такий підхід: «Мені хотілося б мати достатню допомо­гу під час миття посуду».

Коли ви говорите іншим, що вони повинні щось зробити, вони часто чинять опір цьому. Якщо вони не відчувають свободи вибору, вони можуть опиратися вашим пропозиціям тільки тому, що почуття автономії дуже

183

важливе для них. Надто часто саме ця потреба в автономії стоїть за не­слухняністю молоді. Наявність невисловлених очікувань викликає опір.

Коли щось не подобається нам таким, яким воно є, ми часто бажаємо, щоб хто-небудь виправив становище або змінив його так, як це нам більше до вподоби. Доти, поки ми розраховуватимемо на інших у цьому плані, у нас не буде справжнього контролю над нашим життям. Нам вар­то, можливо, замислитися над такою думкою: «Аби щось змінилося, я спо­чатку повинен змінитися сам».

Можливо, вони зміняться, а можливо, й ні; однак це не матиме такого великого значення — своїм чистим Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯМ ви, в усякому випадку, повідомили їх про вашу позицію. Коли ви говорите про бажаний вами результат — третю складову частину «Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ», на­магайтеся залишити якомога більше варіантів відкритими. Якщо ви ясно уявляєте собі, чого ви бажаєте досягти, ваш партнер може чіткіше за вас побачити, хто може в це внести певний вклад і який.

Якщо вам потрібна допомога при митті посуду, є кілька шляхів для досягнення цієї мети. Один член сім'ї може почергово допомагати кожного вечора. Альтернативне ми можемо найняти посудомийку, — за що ми по­винні всі сплачувати, — або частіше харчуватися поза домом, або купити посудомийну машину, або розподілити інші види хатньої роботи таким чи­ном, щоб миття посуду не було обтяжливим для однієї людини.

Правильне Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ, в якому ваші побажання не зале­жать цілком від того, щоб ваш партнер зробив вам що-небудь приємне чи вигідне, також передбачає можливість відкриття нових варіантів рішень.

Варіанти рецепту. Ви можете додати певне пояснення до частини з вашого рецепту (бажаний наслідок). Таке пояснення може дати додаткову інформацію вашому партнерові стосовно впливу проблеми та її наслідків на вас. Це, звичайно, прискорює процес сприйняття вашої думки іншими. Пояснення допомагають взаєморозумінню і сприяють особистій ініціативі. Більшість незалежних і «свавільних» дітей більш схильні сприяти вам, ко­ли вони розуміють причини застосованих до них обмежень.

Коли користуватися Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯМ. Якщо ви хочете щось сказати, але не впевнені, як це зробити, Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ — добрий початок. Можливо, ви згодитесь попрацювати над ним грунтовно ще до зустрічі з вашим партнером. В міру його відпрацювання ви зможете чіткіше уявити собі і свої власні потреби. Мета Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ — не чемність або м'якість (але й не грубість, звичайно). Його мета — ясність і прямота.

Більше того, Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ — це лише початок розмови, а не остаточна резолюція. Це — ключ до чесного спілкування і нових можли­востей, до поліпшення, а не погіршення взаємовідносин.

Можна витратити масу часу й енергії, розмірковуючи про те, як інша людина сприйме ваше Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ. «Найчастіше» Я-ВИСЛОВ­ЛЮВАННЯ розраховані не на те, щоб примусити інших виправити стано­вище, а на те, щоб повідомити їх про вашу позицію або про почуття, однаково як і про ваші потреби. Не очікуйте, що становище одразу вип­равиться чи що ваш партнер негайно зреагує на ваші слова.

Навіть якщо проблема не вирішується, ви відчуваєте себе краще, коли можете показати вашим Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯМ, наскільки вас хвилює певна проблема. Іноді люди недооцінюють, наскільки ви ображені, розсер-

184

дилися чи невдоволені: у таких випадках корисно донести до них, що діється з вами, не перебільшуючи і не применшуючи реальної ситуації.

Іноді найважливіша особа, до якої ви звертаєтеся з Я-ВИСЛОВЛЮ­ВАННЯМ, — це ви самі! У процесі складання цієї заяви ви більше дізнаєтеся про себе. Якщо ви втратили можливість виступити з вашим Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯМ, шукайте для цього іншу можливість. Ключ до пра­вильних Я-ВИСЛОВЛЮВАНЬ — вдаватися до них так часто, щоб вони стали вашою другою натурою. Ви будете тоді «несвідомо навченими».

Оптимальне самоствердження. Коли хтось накричить на вас на­ступного разу, не піддавайтесь спокусі піти (можливо, грюкнувши при цьому дверима). Не піддавайтесь спокусі відповісти криком на крик. Спро­буйте подолати ваш закипаючий гнів.

Зараз — найзручніший час для оптимального самоствердження. Зробіть глибокий вдих, сконцентруйтеся, твердо поставте ступні і увімкніть ту частину мозку, котра складає Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ. Роз­почніть приготування вашого трьохступеневого рецепту:

1. Коли ви підвищуєте на мене голос (подія);

2. Я відчуваю себе приниженим (реакція);

1. Мені хотілося б мати можливість обговорювати спірні питання з ва­ ми за нормальних обставин (бажаний вихід).

Найправильніше Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ вільне від тягаря потаємних очікувань. Воно дарує чисту, ясну заяву про те, як ви бачите становище і як вам хотілося б бачити його вирішення. Тепер черга за ними. Як вони відреагують на вашу заяву — їхня справа.

Деякі Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ, які довели свою ефективність

1. Стосовно людини, що часто не виконує роботу своєчасно: «Якщо вам треба більше часу для виконання завдання, мені хотілося б знати про це якомога раніше, з тим, щоб я зміг переглянути свій графік і ресурси».

2. Порушення графіка роботи: «Зміна графіка мене дезорганізує; я хотів би, щоб мені повідомляли про зміни, як тільки вони відбуваються».

3. Коли вам наказують, замість того, щоб попросити: «Коли мені гово­ рять про зміну наших планів, я відчуваю, нібито моя думка не варта ува­ ги; мені хотілося б знати про зміни до того, як рішення про них буде прийняте».

4. Стосовно занадто суворого вчителя: «Коли я не чую схвалення від вас, мені боляче, бо я докладаю всіх зусиль і мені хотілося б іноді одер­ жувати заохочення».

5. До дітей, яким важко вставати вранці: «Коли я йду на роботу, я по­ винна бути готовою до 8.30 ранку; бажано було б, щоб усі ми були готові завчасно — тоді ви можете погратися».

6. Коли один з членів сім'ї не розуміє, як хвилює інших його пізній прихід: «Коли ти приходиш додому пізно, я дуже сердита на тебе, і мені це" неприємно. Було б набагато краще, якби я знала заздалегідь, що ти запізнюєшся».

7. Коли один із членів сім'ї відчуває себе завантаженим хатньою ро­ ботою: «Коли мені здається, що я роблю більше по дому, ніж решта, я відчуваю себе перевантаженим: мені хотілося б домовитися про розподіл праці, який задовольняв би нас усіх».

8. Стосовно людини, що неправильно виконує певну роботу для вас.

185

Ви розсердилися, бо вважаєте, що він не виконав взятого на себе зобов'я­зання: «Коли я знаходжу помилки в роботі, я відчуваю, що мене підвели; мені хотілося б не піддаватися почуттю гніву і створити приємнішу робо­чу обстановку».

Що ви робите? Нападаєте, відступаєте чи йдете в ногу?

Встановивши вашу типову реакцію, навчіться замінювати II Я-ВИС-ЛОВЛЮВАННЯМ, що пояснює, як ви сприймаєте ситуацію.

Чи «чисте» ваше Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ? Подія: уникайте «мовних подразнювачів».

Реакція: не шукайте винуватців.

Бажаніш вихід: не формулюйте його як вимогу.

Чи чітке ваше Я-ВИСЛОВЛЮВАННЯ?

Подія: висловіть суть справи.

Реакція: зазначте, як впливають події на вас (включаючи ображеність почуттів, на ваш розсуд).

Бажаний вихід: слідкуйте за тим, щоб він не був жорстко визначеним, з тим, щоб давав можливість для розробки нових варіантів рішень.

Ми повинні пам'ятати, що проблема у кінцевому підсумку наша. І не так важливо, які дії інших і наскільки виправдані наші скарги. Нам треба, проте, чітко заявити про наші потреби і про бажане вирішення подій.

Пам'ятка

для розв'язання конфліктів

(із книги: Корнелиус X. й Фейр Ш. Вьшграть может каждьій)

Настав час діяти.

З'ясуйте проблему за цією пам'яткою.

1. «Виграти — виграти». Які мої справжні потреби? І які їхні?

Чи хочу я сприятливого рішення для нас обох?

2. Творчий підхід. Які нові можливості розкриває ця ситуація? Замість того, щоб розмірковувати, «як це могло б бути інакше», чи бачу я нові можливості в тому, «що є»?

3. Емпатія.

Як би я відчував себе на їхньому місці? Що вони намагаються сказати? Чи вислухав я їх як слід? Чи знають вони, що я чую їх?

4. Оптимальне самоствердження. Що я хочу змінити?

Як я можу сказати їм це без звинувачень і нападок?

186

Чи відбиває ця заява мої почуття, а не мою думку про те, хто правий і хто винуватий? (Будь м'яким з людьми і жорстким з проблемою).

5. Спільна влада.

Чи не зловживаю я своєю владою?

Чи не роблять цього вони?

Замість протистояння чи не можемо ми співробітничати?

6. Як керувати емоціями. Що я відчуваю?

Чи не перекладаю я на когось вину за свої почуття? Чи допоможе це справі, якщо я розповім їм про те, що я відчуваю? Що я хочу змінити? Чи позбувся я бажання покарати їх?

Що я можу зробити, щоб краще володіти моїми почуттями? (Наприклад, висловити свої почуття на папері, поговорити з другом, вибити матрац).

7. Готовність вирішити конфлікт. Чи хочу я вирішити конфлікт? Чим викликана моя образа:

якимось все ще хворобливим минулим інцидентом? якоюсь потребою, в якій я відмовляю собі?

чимось, що не подобається мені в них, тому що я не хочу визнати цього за собою?

8. Картографія конфлікту.

У чому полягає питання, проблема чи конфлікт?

Хто його головні учасники?

Опишіть потреби кожної людини. (Тобто: «Які виражені чи невиражені інтереси могли призвести до виникнення проблеми?» «Які переваги запро­понованих рішень з точки зору задоволення справжніх потреб учас­ників?».)

Опишіть тривоги чи побоювання кожного учасника. (Тобто: «Які піклування, побоювання і страхи справляють вплив на їхню поведінку?».)

Чи вказує ця карта на якісь точки збігу інтересів?

Над чим ми повинні ще попрацювати?

9. Розробка альтернатив.

Які можливості? Не оцінюйте їх передчасно. Те, що здається немож­ливим, може, проте, подати слушні ідеї. Які альтернативи задовольняють найбільшу кількість наших потреб? Будьте винахідливими, спробуйте різноманітні варіанти.

10. Переговори.

Чого я хочу досягти? Майте чітку уяву про загальний вихід, хоч ви можете змінити ваш шлях до нього.

Як ми можемо досягти справедливого результату — за умови взаємного виграшу?

Що вони можуть дати мені?

Що я можу дати їм?

Чи ігнорую я їх заперечення? Як я можу схилити їх до своїх пропо­зицій?

Які питання я бажаю включити до угоди?

Чи можу я додати що-небудь, що дасть змогу їм зберегти особистість?

187

11. Посередництво.

А. Чи можемо ми вирішити це самі, чи потребуємо допомоги нейт­ральної третьої особи?

Хто може виконати цю роль для нас?

Б. Чи підходить мені роль посередника у даній ситуації?

Як я повинен підготувати сесію і роз'яснити свою роль учасникам?

Чи можу я створити атмосферу, в якій люди зможуть відкритися, знайти спільну мову і виробити їх власні рішення? Що може допомогти цьому?

12. Розширення кругозору.

Чи бачу я всю картину, а не тільки власну позицію? Який вплив може справити це за межами нашої безпосередньої про­блеми? (Наприклад, вплив на інших людей чи групи). До чого це може призвести у майбутньому?

^

ЗМІСТ

Передмова 4

Вступ. Конфлікт — хвороба спілкування .... 6

Розділ перший. СПІЛКУВАННЯ . . 13