Профиль оценок эффективности стратегий компании
Например, если эффективность кадровой стратегии (работа с персоналом) оценивается менеджерами на 40%, то ставится оценка «4», а если эффективность финансовой стратегии оценивается только на 20%, то ставится оценка «2» и т.д. Таким образом, мы строим профиль эффективности стратегий для компании.
Применяя АВС-анализ, находим самые проблемные моменты в работе компании, набравшие по 10-балльной шкале наименьшие оценки. Именно разработка этих стратегий должна быть положена во главу угла развития данного предприятия.
Для заметок: Проблемные моменты были выявлены:
1.
2.
3.
4.
5.
7. Pest-анализ
PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:
Политических (Policy),
Экономических (Economy),
Социальных (Society),
Технологических (Technology).
Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 10-ти балльной шкале). В качестве экспертов могут выступать топ-менеджеры, специалисты и консультанты предприятия. Ниже в качестве примера приведены результаты PEST-анализа для одного из крупных предприятий на Урале.
Результаты PEST-анализа (пример).
№ п/п |
Значимые факторы* внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия |
Экспертная оценка |
|
|
|
Сейчас |
Через 3-5 лет |
|
1. Политические факторы |
|
|
|
|
Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки от государства |
9 |
6 |
|
|
Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и пр. |
8 |
5 |
|
|
Отсутствие госзаказа на государственном предприятии |
8 |
4 |
|
|
Возможность приватизации предприятия или его частей |
5 |
9 |
|
|
Государственный (коррупция) и криминальный рэкет |
5 |
5 |
|
|
Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства |
4 |
8 |
|
|
Влияние местных политических факторов (принадлежность к какой-либо партии), работы по указанию президента, министра, губернатора, мэра |
4 |
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Экономические факторы |
|
|
1. |
Очень узкий и сильно коррумпированный рынок сбыта продукции предприятия |
9 |
5 |
2. |
Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления |
8 |
8 |
3. |
Высокие таможенные пошлины и тарифы |
7 |
3 |
4. |
Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы |
7 |
5 |
5. |
Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности |
5 |
7 |
6. |
Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России |
5 |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Социальные факторы |
|
|
1. |
Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации |
8 |
9 |
2. |
Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы |
8 |
4 |
3. |
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России |
6 |
3 |
4. |
Сложность содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия |
4 |
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Технологические факторы |
|
|
1. |
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности |
9 |
5 |
2. |
Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации |
5 |
5 |
3. |
Плохая совместимость импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации |
4 |
4 |
4. |
Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство |
4 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
* Примечание: Набор факторов, как правило, является специфическим для каждого предприятия.
Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов, какие-то из них будут улучшаться, а какие-то ухудшаться. Задача разрабатываемой стратегии – учесть данный прогноз и максимально нейтрализовать негативное влияние этих факторов.
Для заметок:
8. SNW-анализ
При SNW-анализе производится оценка состояния внутренней среды предприятия применительно к той или иной позиции по следующим критериям: сильное (Strength), нейтральное (Neutral), слабое (Weakness).
Форма для SNW-анализа
№ п/п |
Значимые параметры* в деятельности предприятия |
Ранг |
S |
N |
W |
1. |
Обучение персонала |
|
|
|
|
2. |
Условия труда |
|
|
|
|
3. |
Мотивация и стимулирование персонала |
|
|
|
|
4. |
Текучесть кадров |
|
|
|
|
5. |
Квалификация персонала |
|
|
|
|
6. |
Оценка качества работы персонала |
|
|
|
|
7. |
Социальный пакет |
|
|
|
|
8. |
Организация планирования |
|
|
|
|
9. |
Уровень технической оснащенности |
|
|
|
|
10. |
Информационное обеспечение |
|
|
|
|
11. |
Качество выпускаемой продукции |
|
|
|
|
12. |
Организация маркетинга на предприятии |
|
|
|
|
13. |
Производственные площади |
|
|
|
|
14. |
Организационная структура предприятия |
|
|
|
|
15. |
Состояние охраны труда |
|
|
|
|
16. |
Дилерская сеть |
|
|
|
|
17. |
Объемы производства |
|
|
|
|
18. |
Ассортимент выпускаемой продукции |
|
|
|
|
19. |
Численность персонала |
|
|
|
|
20. |
Заработанная плата |
|
|
|
|
21. |
Имидж (деловая репутация) предприятия |
|
|
|
|
22. |
Психологический климат в коллективе |
|
|
|
|
23. |
Зависимость от поставщиков |
|
|
|
|
24. |
Территориальное расположение |
|
|
|
|
25. |
Ценовая политика |
|
|
|
|
26. |
Объемы продаж |
|
|
|
|
27. |
Ориентация на потребителя |
|
|
|
|
28. |
Финансовая устойчивость предприятия |
|
|
|
|
29. |
Инвестиционная политика |
|
|
|
|
30. |
Инновации (разработка и внедрение) |
|
|
|
|
31. |
Стратегия развития предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача развития компании – это использование актива для нейтрализации и устранения пассива.
Для заметок: