5. Организационный аспект формирования икс

Вопрос о временном аспекте интеграции остается дис­куссионным. Спектр альтернативных предложений прости­рается от указаний проводить интеграцию как можно быст­рее до рекомендаций тщательно изучать кадровый состав, технологию, хозяйственные особенности приобретенного предприятия и лишь затем выборочно осуществлять необходимые изменения. Некоторые исследователи рекомендуют применять ситуативный подход к оценке недо­статков и преимуществ быстрой и медленной интеграции.

Рассмотрим три варианта интеграции.

1. Быстрая революционная интеграция. При таком подходе изменения могут происходить в извест­ном смысле каждый день. Подготовленный заранее общий план интеграции должен осуществляться быстро и решительно. Ра­дикальный подход, по мнению его сторонников, помогает умень­шить стресс, разного рода спекуляции и слухи, которые могут существенно повлиять на эффективность всего процесса.

2. Медленная эволюционная интеграция. При данном способе интеграции изменения происходят в течение длительного времени в виде многочисленных неболь­ших шагов, так как возможности объединяемых предприятий быстро освоить радикальные перемены ограничены. Посте­пенный характер изменений позволяет персоналу приспосо­биться к ним, что снижает сопротивление этим процессам. Кроме того, снижается риск ошибочных решений, появляет­ся возможность более глубоко разработать стратегию и ин­теграционные мероприятия.

3. Комбинированный подход. Такой способ применяется в тех случаях, когда подразу­мевается наличие некой прогнозируемой «точки необрати­мости», до достижения которой интеграционные мероприя­тия должны проводиться с высокой скоростью, после чего следует переходить к эволюционным мерам.

В специальных публикациях нет конкретных указаний, по каким критериям следует выбирать подход к интеграции или каким образом определять «точку необратимости» в разной хозяйственной обстановке. Решения в этом плане носят пре­имущественно интуитивный характер. В принципе же пра­вильные выбор скорости интеграционного процесса вполне возможен. Более сложной является оценка перспективы, учи­тывающей основные условия, в которых будет протекать весь интеграционный процесс.

Возможны два подхода к планированию интеграции пред­приятий; синоптический и инкрементальный.

В основе синоптического подхода лежит гипотеза о том, что интеграционные проблемы предсказуемы, а следователь­но, заранее могут быть разработаны способы их решения. Поэтому потенциальные проблемы можно устранить уже на этапе планирования интеграции предприятий. Суть интегра­ции, таким образом, сводится к осуществлению заранее сфор­мулированных проблемных решений.

Инкрементальный подход, напротив, базируется на пред­ставлении о том, что проблемы слияния могут быть выявлены главным образом только в ходе интеграционного процес­са и должны решаться постепенно с помощью различных механизмов адаптации.

Однако в любом случае планирование интеграции необ­ходимо тесно увязывать с интеграционной стратегией. Ин­теграционная стратегия должна охватывать все мероприя­тия, которые необходимы для обеспечения полной согласо­ванности и соответствия между объединяемыми предприя­тиями или их частями.

В конкретной ситуации возможны сле­дующие три направления интеграционной стратегии:

1. Транспонирование (перенос) структур (например, ком­петенции, ресурсов, производственных процедур), стратегий, культуры и элементов кадровых управленческих параметров одного предприятия в другое. Например, можно перенести плановые и бюджетные системы, методы распределения ресурсов и продукции, системы стимулирования, перемес­тить руководящие кадры и рядовых сотрудников.

Для осуществления этого стратегического направления интеграции необходимы определенные предпосылки в от­ношении издержек производства, производственных про­грамм, а также поддержка со стороны основных заинтере­сованных групп. Это стратегическое направление нацелено на то, чтобы факторы успеха одного предприятия могли быть перенесены в условия другого в расчете на мультиплика­тивный эффект.

2. Комбинация структур, стратегий, культур и элементов кадрового и управленческого потенциалов обоих предприя­тий. Например, могут совместно проводиться научные ис­следования и разработки или закупки сырья и материалов. Этот вид стратегии ориентирован как на решение существу­ющих проблем, так и на выполнение задач, которые возник­ нут в будущем.

3. Пересмотр основной стратегии, заключающейся, как правило, в свертывании структурных и кадровых элементов предприятий. К этой группе мероприятий относят, например, упразднение ряда должностей, увольнение части руководя­щего персонала и сотрудников, ликвидацию некоторых под­разделений предприятий. Необходимыми предпосылками такой стратегии являются положительное соотношение «зат­раты - выгода» и отсутствие тяжелых отрицательных последствий от сокращения персонала. Подобная стратегия приме­няется, если реальные условия предприятий не полностью отвечают задачам и принятой концепции интеграции.

Интеграционная стратегия, в свою очередь, определяет так называемую степень интеграции. Например, интеграция может ограничиться только переносом отдельных систем­ных компонентов или, наоборот, все структуры одного пред­приятия переносятся на другое либо вновь создаются с при­менением комбинационной стратегии.

Наряду с этим интеграционную стратегию должны дополнять управленческие решения, касающиеся интеграционных структур (институты, временные графики, инструментарий процесса объе­динения); человека, как ключевого фактора интеграции (распре­деление персонала, система стимулирования и т.п.).

Важным элементом организационного проектирования корпораций является обоснование основных стадий данного процесса. Автором разработана методика формирования интегрированных корпоративных структур в лесопромышленном комплексе, хотя в целом данная методика универсальна и может быть использована при проектировании холдинговой структуры в любой отрасли (рисунок 8).

Рисунок 8 – Методика и этапы формирования ИКС

В целом горизонтальная, вертикальная и конгломератная виды интеграции имеют свои преимущества и недостатки, которые могут быть усилены при реализации в определенной сфере (таблица 9).

Таблица 9 – Анализ видов интеграции в зависимости от вида связей между организациями

Вид интеграции	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Горизонтальная интеграция	Объеди­нение идентичных по направлению деятельности предпри­ятий, имеющих неиспользованные совместимые производ­ственно-технологические, маркетинговые и иные ресурсы (возможности), которые могут быть эффективно использо­ваны совместно.	достижение операционных, финансовых и инвестиционных синергий; нейтрализация рыночной власти поставщиков; ускорение темпов создания новых конкурентных преимуществ; обмен ноу-хау; расширение рынков сбыта; взаимное организационно-техническое обучение.	опасность доступа партнера к информации о положении фирмы или к уникальным разработкам при интеграции в форме договоров или альянсов; появление трансакционных издержек при интеграции в форме договоров или альянсов; переманивание трудовых ресурсов; 4) рост издержек управления и контроля при слиянии и поглощении.
Вертикальная интеграция	Объединение предприятий под единым контролем, осуществляющих разные стадии производства того или иного товара, т. е. функциони­рующих по принципу замкнутой технологической цепочки. Интеграция может быть «прямой» – от на­чальных этапов производства к конечным и «обратной» – в обратной по­следовательности.	снижение себестоимости благодаря увеличению масштабов производства; создание единых научно-технических и логистических центров; улучшение контроля  качества выпускаемой продукции на всех технологических операциях; ориентация на запросы конечного потребителя; создание нового механизма ценообразования и единой информационной сети, что позволяет резко сократить трансакционные издержки; повышение конкурентоспособности на мировом рынке; повышение инвестиционной привлекательности.	отказ от разделения труда и специализации может снизить эффективность производства и привести к росту издержек на единицу продукции; рост издержек на управление, которые связаны с усложнением процесса управления вместе с увеличением масштаба фирмы; слияние и/или поглощение – форма вертикальной интеграции – сопряжены со значительным объемом расходов (как явных, так и неявных) на совершение такого рода сделки; создание барьеров входа на рынок и монопольная власть фирм-продавцов.
Конгломератная интеграция	Объединения компаний различных отраслей без наличия производственного, технологического или целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора.	повышение инвестиционной привлекательности; снижение риска хозяйственной деятельности вследствие диверсификации; эффективное перераспределение капитала.	рост издержек, которые связаны с усложнением процесса управления; сложность анализа рыночной среды и своевременного принятия адекватных решений; риск потери управляемости и т. п.

Рисунок 5 – Схема видов интеграции

Предпринимательская модель. Она характерна для стран с переходной экономикой. В ней присутствуют все необходимые элементы корпоративного управления, но ни один из них в реальной действительности не работает. Государственное регулирование в этих условиях и экономическая политика несистемны, зависят от политических интересов различных групп чиновников, олигархов. Все это порождает высокую степень неопределенности, оказывает дезорганизующее влияние на процессы корпоративного управления. Основное в этой модели - отсутствие разделения права собственности и контроля, управления.

Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления

Характеристики модели	Англо-американская модель	Немецкая модель	Японская модель	Предпринимательская модель
Система социальных ценностей	индивидуализм, свобода выбора	социальное взаимодействие и согласие	взаимодействие и доверие	неопределенная
Роль трудовых коллективов	пассивная	активная	активная сопричастность	экстремальное реагирование
Основной способ финансирования	фондовый рынок	банки	банки	за счет близости к властным структурам
Информационная асимметрия	менеджмент	менеджмент, "домашний" банк	главный банк	предпринимательское ядро
Временной горизонт инвестирования	краткосрочный	долгосрочный	долгосрочный	сиюминутный
Стоимость капитала	высокая	средняя	низкая	неопределенная
Рынок капитала	высоколиквидный	ликвидный	относительно ликвидный	неликвидный
Основная экономическая единица (в крупном бизнесе)	компания	холдинг	финансово-промышленная группа	конгломерат
Тип инвестиций	радикальные	сложные	инкрементальные	авантюрные
Оплата менеджмента	высокая	средняя	низкая	с высокой дисперсией
Структура акционерного капитала	дисперсная	существенно сконцентрированная	сконцентрированная	в высокой степени неопределенная

Безотносительно к транснациональным особенностям в мировой экономике начала ХХI в. получили развитие две основные модели корпоративного управления. В первой из них основой организационной и деловой структуры выступает холдинг, во второй – производственно-технологический комплекс. В основе каждой из этих моделей находятся гибкие связи и экономическая динамика, а также рыночная активность сотрудника, подразделения, субъекта хозяйствования и всей системы корпоративного управления.

Рыночная активность в зависимости от стилей корпоративного управления
Параметры рыночной активности	Англо-американский стиль	Немецкий стиль	Японский стиль
Страны распространения	Великобритания, США, Канада, Швеция, Австралия, Голландия	ФРГ, Италия, Норвегия, Франция, Бельгия	Япония
Основная черта стиля	Управление на основе совместного принятия решения	Средний уровень делегирования исчислений	Потребность соблюдения дистанции при подчинении. Отношения на основе доверия
Основная характеристика модели	Рост числа не связанных с корпорацией индивидуальных акционеров, четкая законодательная база	Основные функционеры – банки. Банковское финансирование вместо акционерного. Контакты корпораций и банков	Высокий процент различных корпораций и банков в составе акционеров по схеме банк – корпорация – группа корпораций
Структура рыночной активности (владения акциями)	Институциональные инвесторы (США – 60%) Индивидуальные инвесторы (США – 20%)	Банки –30% Корпорации – 45% Индивидуальные инвесторы – 41% Пенсионные фонды –3%	Акции полностью принадлежат финансовым организациям и корпорациям. Иностранные инвесторы – 5%
Особенности деятельности	Акционеры могут не присутствовать на собраниях, реализуя право голоса по доверенности. Институциональные инвесторы отслеживают корпорацию через аудиторов, инвестиционные фонды	Акции на предъявителя. Банки распоряжаются голосами сами, с согласия акционеров. Заочно голосовать нельзя, это право передоверяется банку	Собрание акционеров носит формальный характер

• возможности прямых продаж любым заказчикам в любое время и в любом месте и, следовательно, возможность образования новых рынков сбыта.

1 Авдашева С. В., Розанова Н. М. Теория организации отраслевых рынков. – М.: Магистр, 1998. – С. 18.

2 Нуреев Р. М. Курс микроэкономики. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 2000. – С. 189.

3 Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С. 260.

4 Эскиндаров М. А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. – М.: Республика, 2002. – С. 134.

5 Страхова Л. П., Бартенев А. Е. Корпоративные образования в современной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №6. – С. 25.

6 Маслеченков Ю. С., Тронин Ю. Н. Финансово-промышленные корпорации России. – М.: ДеКа, 1999. – С. 3.

7 Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 630 с.

8 Лафта Дж. К. Менеджмент. – М.: КноРус, 2004. – С. 167.

9 Николаев М. В. Развитие форм организации производства как фактор эффективности хозяйствования // Проблемы современной экономики. – 2005. – №3 (15). – С. 8-15.

10 Родионова И. А. Промышленность мира. Территориальные сдвиги во второй половине ХХ в. – М.: Московский лицей, 2002. – С.110.

11 Российская экономика в 2005 году. Тенденции и перспективы. Вып. 26. – М.:ИЭПП, 2006. – 468с.

12Сюдан (с япон. «корпорация») - универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в структуру финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании), торговые фирмы, а также производственные предприятия, составляющие полный спектр отраслей хозяйства.

13 См., например, Экономическое обоснование и оценка эффективности проектов создания корпоративных структур / Под науч. ред. С. Б. Гальперина, М. В. Дородневой, Ю. В. Мишина, Е. В. Пуховой. – М.: Новый век, 2001. – 55 с.; Храброва И. А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. – М.: АЛЬПИНА, 2000. – 520 с.

14 Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений // Управление компанией. – 2001. – №2. – С. 5-12.

15 Владимирова И. Слияния и поглощения компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 15-28.

16 Об акционерных обществах. Федеральный закон от 24.11.1995 №208-ФЗ ст.16 // Российская газета. – 1995. – 29 декабря. – С. 4-6.

17 Радыгин А. Д. Слияния и поглощения в корпоративном секторе // Вопросы экономики. – 2002. – № 12. – С. 85-109.

18 Львов Ю. А., Русинов В. М., Саулин А. Д., Страхова О. А. Управление акционерным обществом в России. – М.: Новости, 2000. – 188 с.

19 Хмыз О. Инвестиционные стратегии многонациональных корпораций // Управление компанией. – 2002. – №1. – С. 65-70.

20 Чиркова Е. В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? Корпоративные финансы в условиях неопределенности. – М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 1999. – 228 с.

21 Роберт Пино. Корпоративное айкидо. – М.: Изд-во Питер, 2001.

22 Радыгин А., Шмелева Н. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 4. – С. 56-64.

23 Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. – 318 с.

24 См.: Материалы конференции ИД «Коммерсант»: Реструктуризация компаний, альянсы, слияния, поглощения, 2000 г.

25 Herzel L., Shepro R. Bidders and Targets: Mergers and Acquisitions in the U.S. Basil Blackwell, Cambridge, Mass.,1990; Ruback R. An Overview of Takeover Defences. Working Paper № 1836-86. Sloan School of Management, MIT. September. 1986. Tab. 1-2.

26 Отдельный интерес представляют используемые в России методы и формы финансирования сделок по враждебному поглощению предприятий, а также методы оценки компаний-целей в процессе враждебных захватов. Подробно см. об этом: Враждебные поглощения. Материалы специального семинара журнала «Рынок ценных бумаг» и компании «ИнтерФинанс АВ». В: Рынок ценных бумаг, 2001, № 11, с. 8-17.

27 См.: Андреева, Op.cit.

28 Coffee J.C. Shareholders Versus Managers. Oxford University Press, 1988.

3