4. Описание конкретных ситуаций и сбор данных: практические рекомендации и требования.

В соответствии с учением И. Адизеса любая задача, чтобы считаться корректной должна отвечать следующим вопросам:

Кто? (кто ответственный)

Что? (что есть результат)

Как? (эффективные методы и формы)

Когда? (сроки)

Зачем? (понимание стратегии)

Аналогичные вопросы применимы и для анализа и описания ситуации, чтобы было возможно считать таковую корректно составленной.

Для более детального описания консультанту рекомендуется работать с конкретными ситуациями с помощью следующих действий и вопросов:

Задача 1: Убедить клиента в необходимости анализа ситуаций

Консультанту необходимо проявить следующие качества и способности вести переговоры и презентовать услугу:

• умение слушать и задавать ОТКРЫТЫЕ вопросы, подразумевающие развернутый ответ и ориентированные на выявление целей клиента;

Например:

- Они не знают, как развивать бизнес. Нужно развитие, а не просто функционирование

- Что включает в себя развитие? В чем разница между развитием и функционированием? Какое именно развитие? В какое направление?

• умение задавать УТОЧНЯЮЩИЕ вопросы, чтобы «поймать» клиента на интересной интерпретации ситуации или подытожить разговор;

- Они не знают, как развивать бизнес. Нужно развитие, а не просто функционирование. Для этого необходимо накопление ресурсов и их капитализация.

- Правильно ли я понимаю Вас, что сейчас все работают просто на выполнение процессов или, как Вы сказали, функционирование, т.е. изменений или, как Вы сказали, развития, нет?

• умение выявить ПОТРЕБНОСТИ клиента через вопросы (Что? Кто? Как? Когда? Зачем?);

• умение рассказать о ПРЕИМУЩЕСТВАХ ситуационного подхода именно в привязке к ПОТРЕБНОСТЯМ клиента (Чем это поможет клиенту? Какие это дает дополнительные возможности? Какие риски это позволит уменьшить?);

• умение ответить на ВОЗРАЖЕНИЯ и СОМНЕНИЯ клиента (наиболее частая ошибка переговоров и других видов коммуникации заключается в неумении «принять» возражение, жалобу; прежде, чем отвечать, что клиент не прав, стоит поблагодарить его за новое мнение, за новый взгляд, после чего аргументировать клиенту, что он заблуждается в своих опасениях);

Задача 2: Сбор данных для конкретной ситуации

Как определить, какие данные необходимы для конкретной ситуации?

Анализ целей консультирования:

- что произошло? (событие),

- с кем? (люди),

- когда? (даты),

- где? (место),

- почему? (проблема),

- как принималось решение? (действие, поведение).

Использование следующих методов сбора данных:

- интервью с сотрудниками,

- наблюдение за рабочими процессами (совещания, заседания фокус-групп),

- наблюдение за нерабочими процессами (шутки, «посиделки за чаем», сплетни),

- изучение первичной документации (переписка, плановые обзоры, финансовые и другие отчеты) и вторичной документации (статистические материалы, отраслевые и региональные отчеты, публикации, выступления),

- анализ ситуации относительно внутренних переменных организации, а также относительно корректно поставленной задачи (см.выше),

- письменное описание ситуации.

Напомним, что консультант работает с информацией, а, значит, сбор данных является одним из главных инструментом его работы.

В ходе первого визита начинается сбор документированной информации: фиксируются схемы организационных структур, опубликованных в организации материалов, отчетов ранее посещавших компанию консультантов и т.д. Изучение таких документов раздвигает границы понимания проблем, делает конкретную ситуацию реалистичнее, уточняет то, что удается получить в ходе интервью.

Результатами первого этапа должны стать:

• детальный план конкретной ситуации;

• воссоздание в конкретной ситуации сбалансированного конфликта для выявления проблемы («В чем несоответствие факта и плана?»)

Второй этап - второй визит в организацию - конкретизация полученных данных для выхода на альтернативные решения по проблемной ситуации.

Третий этап и последующие этапы - визиты, позволяющие заполнить пустоты в тексте конкретной ситуации, уточнить данные, исправить ошибки, решить деликатные вопросы, возникшие при подготовке конкретной ситуации.

Наблюдение за жизнью организации не должно быть случайным. Консультанту не следует типизировать случайно подмеченные сцены - в любом случае полезно уточнить интерпретацию увиденного. Можно фиксировать сцены - зарисовать, сфотографировать, снять на пленку.

Эффективное интервьюирование определяет успех всех этапов по сбору данных. В этом случае необходимо:

- идти по организации сверху вниз: замеченные наверху конфликты получают внизу свою детализацию (внизу сотрудники боятся раскрывать общеорганизационные конфликты, но когда таковой обозначен руководителем, он становится предметом обсуждения на всех уровнях, включая низший).

- не объяснять каждому интервьюированному сотруднику миссию и цели консультанта, иначе персонал клиента может ощутить зависимость от миссии консультанта и может не раскрыться в полной мере.

- при проведении интервью принципиально соблюдать правило «двое против одного» (в случае, когда консультанты проводят интервью вдвоем, снижается субъективность восприятия и интерпретации полученной информации, следовательно, повышается качество конкретной ситуации).

- при проведении беседы только с одним человеком, для него создается неформальная обстановка, благоприятная для получения информации.

- соблюдать определенную структуру и качество вопросов (консультанту следует иметь при себе сборник типовых вопросов, так как задавать вопросы намного сложнее, чем отвечать на них)

- важно уметь чувствовать людей и организацию, собирать не только голые факты, но и эмоциональные проявления, атрибуты культуры организации – это способствует оживлению конкретной ситуации.

- при интервьюировании можно использовать методы аудиозаписи и записей в блокнот (аудио-запись представляет собой лишь вспомогательное средство, т.к. повторное прослушивание аудио-кассет занимает много времени).

- ход разговора должен направляться интервьюирующим, чтобы избежать увода беседы в сторону (при этом консультант должен быть настойчивым и последовательным)

- продолжительность интервью не должна превышать 1 - 1,5 часа (консультант должен ориентироваться на заботы клиента, а не на свои заботы; его основной задачей по завершении интервью является отсечение всех фантазий клиента и отбор из интервью только того, что нужно)

- важно изначально оговорить с клиентом условия конфиденциальности в отношении включаемых в конкретную ситуацию данных и неиспользуемого материала.

Задача 3: Описание конкретной ситуации

Какие существуют ТРЕБОВАНИЯ к написанию кейса?

• Конкретная ситуация должна быть ориентирована на клиента.

• Конкретная ситуация должна вести клиента от фактов к проблеме, которую предполагается решить.

• Факты в конкретной ситуации должны быть ясны клиенту, но он не всегда может быть с ними знаком.

• Описываемые в конкретной ситуации факты и события должны быть ясны для консультанта и иметь для него определенный смысл.

• Подбор фактов и стиль их изложения должны быть интересны клиенту. В противном случае он может отказаться от консультационного договора.

• В конкретной ситуации должны быть элементы новизны.

• Через конкретную ситуацию дается возможность почувствовать ответственность в принятии решений.

• Конкретная ситуация должна побуждать клиента и консультанта к действию.

• Конкретную ситуацию нельзя путать с задачами, управленческими и деловыми играми, несмотря на ее ролевую природу.

• Факты и события в конкретной ситуации должны быть достоверными, она не должна быть выдумкой, т.к. люди с практическим опытом легко заметят фальшь и потеряют интерес к методу в целом.

• Конкретная ситуация должна обеспечивать знания о возможных управленческих действиях: когда, как и с кем действовать. Многие думают, что делать, но не многие делают, что знают.

• Конкретная ситуация должна быть динамичной.

• Конкретная ситуация должна быть информативной: полезно снабжать ее таблицами и графиками; каждый неясный момент целесообразно сопровождать комментариями; количество фактов должно полностью описывать конкретную ситуацию, но не перегружать ее.

• В описании конкретной ситуации надо избегать дублирования.

• В конкретной ситуации следует соблюсти баланс между проблемами и фактами.

Также консультанту нужно учитывать следующие условия:

- При написании кейса следует избегать ловушек, не надо вводить лишнюю информацию, давать мелкие детали - ситуация должна быть самодостаточной.

- Кейсы не должны быть большими по объему.

- Следует улавливать в кейсе причинно-следственные связи.

- Следует в кейсе также решить проблему иерархии информации, т.е. отделить главное от второстепенного.

- Нужно выделить главный элемент ситуации, подчинить ему другие элементы, стремясь не упростить ситуацию, а объяснить ее.

Существует ряд правил по включению данных в изучение конкретной ситуации:

• Конкретная ситуация должна состоять из правдивых фактов и событий.

• Необычное и новое должно разъясниться и комментироваться в тексте конкретной ситуации.

• Включаемые в конкретную ситуацию данные должны иметь динамику, т.е. свое измерение или описание как в прошлом, так и в будущем.

• Должны соблюдаться последовательность включенных данных в конкретной ситуации. Вначале приводятся данные об итоге прошедших событий, затем - по истории проблемы, в заключении - снова данные настоящего периода.

• Хронология в тексте конкретной ситуации может быть прямой: прошлое к настоящему, и обратной: настоящее к прошлому.

• Включаемые в конкретную ситуацию данные должны присутствовать в тексте, а также быть сведены в конце в графики, таблицы, схемы - это необходимо для структурирования ситуации.

• При изложении данных, фактов и событий конкретной ситуации необходимо поддерживать конфиденциальность причинно-следственных связей между ними.

• Писать конкретную ситуацию рекомендуется в прошедшем времени, в стиле прозы.

Не следует забывать о том, что при сборе информации о конкретной ситуации надо заранее планировать сам процесс сбора, его финансовую сторону и этические проблемы, возникающие в связи с конфиденциальностью информации.

Таким образом, кейс-метод в управленческом консультировании помогает провести тщательный анализ, оценку ситуации, выявить истинные причины ее появления, рассмотреть альтернативные пути разрешения проблем, в том числе учитывая не только проблемы функциональной деятельности предприятия, но и психологические моменты взаимодействия, и выбрать наилучший способ разрешения конкретной ситуации.