Особенности отечественных систем управления качеством

Наиболее характерными примерами системной организации работ по качеству в нашей стране являются: Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказ­чику с первого предъявления (БИП), Горьковская система КАНАРСПИ (Каче­ство, надежность, ресурс с первых изделий). Ярославская НОРМ (Научная организация работ по обеспечению моторесурса) и КС УКП (комп­лексная система управления качеством продукции).

Саратовская система. Саратовская система организации бездефектно­го изготовления продукции и сдачи ее ОТК или заказчику с первого предъявления разработана на Саратовском самолетостроительном заводе в середине 50-х годов. Она направлена на создание организационно-тех­нических условий, обеспечивающих изготовление продукции рабочим или целой бригадой без отклонений от технической документации. Система предусматривает высокую ответственность исполнителя за качество его труда.

Система разрабатывалась руководителями завода при непосредствен­ном участии Б.А. Дубовикова и Л. И. Комарова. В основу системы была положена количественная оценка качества труда.

Качество труда (К) в данной системе характеризуется процентом сда­чи продукции с первого предъявления за отчетный отрезок времени Т (смена, неделя, месяц);

,

где Р_Т — количество продукции, принятой отделом технического конт­роля (ОТК) с первого предъявления за время Т;

N_Т— количество продукции, предъявленной ОТК за время Т.

Оценивалось качество труда отдельного исполнителя, бригады, участ­ка, цеха. В зависимости от значения К определялся размер премии. Если К = 0,7 – 0,8 размер премии 20 % от З.П., если К = 0,96 – 1, то премия 50 %.

Соответствующая системе БИП схема управления качеством труда имеет вид, представленный на рис.

Рабочий, служащий

Контроль

Материалы, документы продукция нет дефектов

стимулирование

Оценка качества труда

Модель системы БИП

Основные правила системы следующие:

— непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполняемой работы;

— исполнитель предъявляет продукцию ОТК, предварительно полно­стью проверив ее и убедившись в отсутствии дефектов;

— продукция, имеющая неисправимые дефекты, отделяется самим исполнителем и отдельно предъявляется ОТК для оформления акта о браке;

— не допускаются какие-либо отклонения от требований техничес­кой, технологической или другой документации;

— ОТК возвращает всю продукцию исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта;

— запрещается оформлять временные разрешения на сдачу ОТК про­дукции, изготовленной с отступлением от требований документа­ции;— последующие предъявления продукции ОТК осуществляется с разрешения руководства цеха.

Функционирование системы потребовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, руководства предприятия четкой организации обес­печения рабочих мест всем необходимым: материалами, инструментом, приспособлениями, документацией, инструктажем.

Рабочий знал: если отклонения от заданного качества возникнут из-за некачественного инструмента, плохо настроенного станка или других, от него не зависящих причин, он должен прекратить работу и требовать исправлений. В противном случае вся вина и ответственность ложатся на него.

Система активно способствовала развитию инициативы. Появляются формы самоконтроля, такие как работа с "личным клеймом" и сдача продукции по доверенности ОТК. Причем на самоконтроль переходили как отдельные рабочие, так и бригады, участки, цеха.

Для обеспечения эффективного применения системы постоянно про­водилось обучение и воспитание кадров. Одной из характерных для сис­темы форм обучения стали так называемые школы качества.

В рамках системы действовала особая организационная форма — со­вещание под названием "День качества", на котором подвергались кри­тическому анализу итоги работы по обеспечению установленного каче­ства продукции за истекший период и разрабатывались мероприятия по улучшению качества продукции. "Дни качества" проводились на всех уровнях управления — предприятие, бригада, цех.

Система обогатила социалистическое соревнование развитием таких форм, как движение за звание "Отличник качества", "Мастер — золотые руки" и др.

С начала 60-х годов по решению ЦК КПСС Саратовская система широко и в большинстве случаев успешно распространяется на предпри­ятиях всех отраслей промышленности Советского Союза, принося замет­ный эффект. На предприятиях, где была внедрена система, повысилась технологическая и производственная дисциплина, значительно сократился процент брака.

Примерно в то же время или несколькими годами позже подобная система была предложена американцем Ф. Кросби и стала применяться в военно-промышленном комплексе США, где она получила наименова­ние "Ноль дефектов". Затем эту систему стали применять на других пред­приятиях Америки, Японии и других стран.

В каждой стране, да и на каждом предприятии системы имели некото­рые отличия, но главный принцип — выполнить работу в точном соответствии с установленными требованиями и нести личную ответствен­ность за качество — был повсюду един.

В середине 60-х годов на Львовском заводе телеграфной аппаратуры имени 50-летия Великой Октябрьской социалистической революции, где директором был М.С. Вороненко, разработали систему бездефект­ного труда (СБТ), которая вскоре приобрела широкую известность как "львовский вариант" Саратовской системы. Она предусматривала более эффективное решение одной из важнейших задач по обеспечению ка­чества — планирование и поддержание достигнутого уровня качества труда.

В системе основным показателем качества труда являлся не процент сдачи продукции ОТК и заказчику с первого предъявления, а обобщен­ный критерий — коэффициент качества труда К_К.Т. Для его расчета была предложена следующая формула:

,

где К_К.Т. — коэффициент качества труда;

К₀ — коэффициент, принятый за норму качества труда и обычно равный единице;

п — общее число показателей, по которым производится снижение коэффициента качества труда;

К_Ci — коэффициент снижения за нарушение установленных требова­ний к качеству труда по 1-му показателю.

Обычно величина коэффициентов снижения находится в диа­пазоне 0,01—0,5, она зависит от значимости допущенного работ­ником дефекта. Количество коэффициентов снижения определяет­ся теми видами дефектов, которые может допустить исполнитель в своей работе.

В дальнейшем на предприятиях и в организациях страны при расчете обобщенного коэффициента качества труда стали учитывать не только показатели, характеризующие недостатки, но и показатели, отражающие положительные результаты в работе, превышающие установленные тре­бования к качеству труда.

В этом случае:

,

где т — общее число показателей, по которым производится повышение коэффициента качества труда;

К_Пi — коэффициент повышения за превышение установленных тре­бований к качеству труда.

При этом К_К.Т. может быть больше единицы.

Коэффициенты повышения и снижения строю классифицируются и нормируются с учетом специфики каждого подразделения, службы предприятия и выражаются в долях единицы.

К_К.Т позволяет достаточно всесторонне и объективно оценивать каче­ство работы как отдельных исполнителей, так и коллективов производ­ственных подразделений и служб предприятия, организации, обеспечи­вает сопоставимость и наглядность результатов этой работы, дает возможность целенаправленно и действенно использовать методы мо­рального и материального поощрения за бездефектный труд.

Отличие коэффициента качества труда СБТ от соответствую­щего коэффициента системы БИП обуславливает и отличие харак­тера взаимодействия исполнителя и контролера. В СБТ контролер возвращает исполнителю изготовленную им продукцию не после обнаружения первого дефекта, а после полного контроля с выяв­лением всех допущенных дефектов.

Применение СБТ вызвало к жизни множество технических, техноло­гических и организационных новшеств. Эта система впоследствии орга­нически вошла составной частью в комплексную систему управления качеством продукции.

Система КАНАРСПИ. Разработанная для Горьковского самолетостро­ительного завода в конце 50-х — начале 60-х годов система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) была направлена на со­здание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получение в сжатые сроки требуемого качества продукции с первых промышленных образцов.

Система создавалась в ОКБ Генерального конструктора Ар. И. Микоя­на совместно со службами главного технолога и серийно-конструкторс­ким отделом Горьковского самолетостроительного завода, где работой по ее созданию и внедрению руководил главный инженер завода — Т.Ф. Сейфи.

Основная задача системы — выявление на этапе проектирования и разработки конструкции изделий максимального числа возможных при­чин отказов и их устранение в до-производственный период. Решение этой задачи осуществлялось благодаря развитию экспериментальной и исследовательской базы, применению методов макетирования и моделирования, проведе­нию ускоренных и сокращенных испытаний в период отработки конструкторско-технологических решений во время технологической подготовки производства. Эти работы выполнялись комплексными бригадами, вклю­чающими конструкторов, технологов, рабочих и заказчика. Изделия, про­шедшие такую конструкторско-технологическую отработку, имели, как правило, вдвое меньше конструктивных дефектов, чем изделия, не про­шедшие ее.

Главным элементом этой системы является тщательная отработка элементов изделия и элементов технологического процесса его производства при технологической подготовке производства и в процессе производства. В этой работе наряду с конструкторами участвуют инженерно-технические работники и рабочие серийного завода.

Система предусматривает проведение испытаний элементов конструкции и элементов технологического процесса и последующую доработку изделия и технологического процесса по результатам этих испытаний. Система предусматривает создание службы надежности на предприятии, на которую возлагается задача коор­динации работы по повышению надежности выпускаемой продук­ции, сбор и обработка материалов по отказам изделий в производ­стве и эксплуатации.

В системе КАНАРСПИ эксплуатацию рассматривают как этап фор­мирования обратной связи для накопления информации, используемой при проектировании новой конструкции и доработке выпускаемого из­делия.

Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях:

— сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня каче­ства в 2—3 раза;

— увеличить ресурс изделий в 2 раза;

— снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5— 2 раза.

Система НОРМ. Система НОРМ (научная организация работ по уве­личению моторесурса) была разработана в середине 60-х годов на Ярос­лавском моторном заводе. Разработкой и внедрением системы руководил главный инженер В.А. Долецкий.

Эта система характеризуется прежде всего тем, что впервые в системе качества за критерий был принят технический параметр продукции, в данном случае важнейший параметр двигателя — величина моторесурса, наработка в часах до первого капитального ремонта при нормальных ус­ловиях эксплуатации с заменой в этот период отдельных быстроизнаши­вающихся сменных деталей.

В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и его планомерное уве­личение на базе повышения надежности и долговечности деталей и уз­лов, лимитирующих величину этого показателя. Особое внимание в сис­теме уделялось созданию исходной конструкции двигателя и разработке наиболее совершенной технологии, накоплению научных заделов для совершенствования элементов конструкции и технологии.

Проверка целесообразности и эффективности разработок, обобщение опыта эксплуатации проводились специально созданным эксплуатационно-исследовательским бюро при отделе главного конструктора. Были созданы также под эгидой ОТК рекламационно-исследовательское бюро и сеть эксплуатационных пунктов, накапливающих и анализирующих информацию, поступающую на завод но системе обратной связи. Широко использовались различные методы и технические средств ускорен­ных испытаний двигателей. Разработаны были и последовательно реализовывались формы и методы решения организационно-технических, конструкторских и технологических задач.

Организационная структура комплекса работ по поэтапному увеличе­нию моторесурса двигателя включала в себя:

— определение фактического моторесурса двигателя и возможного уровня его повышения;

— разработку рекомендаций по обеспечению проектируемого уровня моторесурса;

— проведение экспериментальных и исследовательских работ;

— разработку комплексного плана конструкторских и технологичес­ких мероприятий по обеспечению повышения моторесурса.

Одним из новых и важных средств воздействия на поставщиков стала практика внесения изменений в государственные стандарты, например, на металл, чтобы добиться уровня качества чугуна и стали, нужного для изготовления ярославских двигателей.

Только в первый период функционирования системы, т. е. за годы девятой пятилетки, экономический эффект от повышения моторесурса двигателей на Ярославском моторном заводе составил около 600 млн р., что в то время было равно стоимости основных фондов всего предприя­тия.

Комплексная система управления качеством продукции — КС УКП.

Являлась характерной описательной моделью. В документах в текстовой, словесной форме даны описания сис­тем качества, сформулированы их цели и задачи, изложены функции и обязанности подразделений предприятий, должностных лиц, приведены требования, которым должна соответствовать система.

Описательная форма моделей систем качества распространена наибо­лее широко. Объясняется это чрез­вычайной сложностью систем, множественностью участвующих субъек­тов, разнообразием функций и большим количеством техничес­кой, организационной и экономической информации. Она внедрилась на предприятиях нашей страны в 70-х—80-х годах.

Цель КСУКП— совершенствование организации производства для достижения постоянного улучшения качества выпускаемой продукции.

Задачи КСУКП устанавливаются в стандарте предприятии «Комплексная система управления качеством продукции. Основные положения» в конкретном количественном выражении на определенный период времени, исходя из общей цели системы и реальных возможностей предприятия. Степень достижения поставленных задач является основным критерием результативности системы и необходимости ее дальнейшего совершенствования.

В комплексной системе реализуются специальные функции управления качеством продукции путем распределения задач между органами управления и подразделениями предприятия в соответствии с их компетенцией и обязанностями, а также уточнением прав и ответственности этих органов.

Организационно-технической основой КСУКП является система планирования и стандарты предприятия.

Наиболее типичными для предприятий различных отраслей промышленности являются следующие специальные функции КСУКП:

— функция прогнозирования потребностей и качества про­дукции, которая направлена на установление перспективного уровня качества продукции с учетом потребностей потребителей; результаты прогнозирования являются исходными данными для планирования повышения качества;

— функция планирования повышения качества продукции, направленная на установление показателей деятельности предпри­ятия в области повышения качества, а также на разработку пла­нов, обеспечивающих достижение этих показателей;

— функция нормирования требований качества продукции, направленная на установление в нормативной документации тре­бований к показателям качества продукции и ее составных частей, соблюдение которых обязательно при проектировании, изготовле­нии и эксплуатации;

— функция организации разработки и постановки новой про­дукции на производство, направленная на обеспечение постановки на производство продукции высокого уровня качества;

— функция организации технологической подготовки произ­водства, направленная на обеспечение готовности производства, служб и подразделений предприятия к изготовлению продукции запланированного уровня качества в заданных масштабах производства;

— функция организации метрологического обеспечения, на­правленная на обеспечение единства, точности и достоверности измерения качества продукции и качества предметов и средств производства;

— функция организации материально-технологического обес­печения предприятия сырьем, материалами и полуфабрикатами, технологическим оборудованием и другими материальными фон­дами, номенклатура, объем и показатели качества которых соот­ветствуют требованиям нормативных документов;

— функция специальной подготовки и обучения кадров, на­правленная на обеспечение предприятия необходимыми кадрами, повышение их квалификации, воспитание в духе сознательного творческого отношения к труду и задачам предприятия в области повышения качества продукции;

— функция обеспечения стабильности запланированного уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, складировании, транспортировании, сбыте и потреблении (эксплу­атации), направленная на создание документации и опытных об­разцов продукции высокого качества, освоение этой продукции в производстве, сохранение и поддержание ритмичности производ­ства, соблюдение заданных технологических режимов и трудовых процессов, создание условий для максимально возможного сохра­нения и восстановления уровня качества продукции;

— функция стимулирования повышения качества продукции, направленная на моральное и материальное стимулирование ра­ботников предприятий с целью создания продукции высокого ка­чества;

— функция правового обеспечения качества продукции, на­правленная на организацию функционирования всех элементов КСУКП в строгом соответствии с законодательством;

— функция информационного обеспечения КСУКП, направ­ленная на организацию сбора, хранения, обработки, анализа и пе­редачи всей необходимой информации по управлению качеством.

Структура КСУКП включает в себя все подразделения и службы предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции.

Она характеризуется:

— составом этих служб и подразделений;

— составом и распределением между ними задач и функций управления качеством продукции и необходимых для их выполнения средств (комплекса нормативной и технической документации, средств сбора, обработки и передачи информации, средств оргтехники и др.).

Разработка и внедрение КСУКП состоит из трех этапов:

— подготовка к разработке системы;

— разработка проекта системы;

— внедрение системы.

На этапе подготовки к разработке системы:

— издается приказ по предприятию об организации работ по разработке системы и создании координационно-рабочей группы но главе с главным инженером;

— организуется техническая учеба руководителей и ведущих специалистов подразделений, которые будут участвовать в разра­ботке документации по системе, а также изучение опыта управле­ния качеством всем коллективом;

— разрабатывается программа анализа состояния дел по каче­ству продукции. В программе предусматривается анализ показате­лей деятельности предприятий в области качества продукции, а также организации работ по каждой функции, их методическому и материальному обеспечению;

— проводится анализ состояния дел по качеству продукции. Результаты анализа являются основанием для разработки тех­нического задания на КСУКП, включающего план мероприятий но повышению организационно-технического уровня предприятия.

На этапе разработки проекта комплексной системы управле­ния осуществляется:

— разработка технического задания на КСУКП;

— разработка технического проекта КСУКП;

— разработка рабочего проекта КСУКП. На этапе внедрения системы:

— издаются приказы о введении в действие утвержденных стандартов предприятия (СТП) и выполнение мероприятий по их внедрению;

- выполняются мероприятия по внедрению СТП (обучение руководящего состава и исполнителей, подготовка всех служб к внедрению СТП, оснащение средствами обеспечения системы и др.);

- организуется контроль за внедрением и соблюдением СТП.

В конце 70-х — начале 80-х годов, когда в СССР осуществлялось широкое внедрение КС УКП на промышленных пред­приятиях, регистрация разработанных систем осуществлялась террито­риальными органами Госстандарта СССР на основе представляемого ком­плекта СТП и не очень строгой инспекции. Через 1,5 года после начала работы было зарегистрировано почти 29 тыс. предприятий, якобы со­здавших комплексные системы управления качеством. Проведенный же во ВНИИС анализ показал, что из этих 29 тыс. ре­ально и эффективно начали функционировать системы качества пример­но на 11 тыс. предприятий. Как правило, это были предприятия машино­строения, приборостроения, электротехники, электронной и радиопро­мышленности, предприятия военно-промышленного комплекса с высоким организационно-техническим уровнем.

Около 10 тыс. предприятий, создав модели своих систем, описали их в комплекте стандартов предприятия, зарегистрировали систему и отчита­лись перед вышестоящими организациями. Фактически же они лишь толь­ко приступили к налаживанию дела, к освоению практики комплексного управления качеством.

На остальных предприятиях, их было тысяч семь-восемь, были лишь написаны стандарты предприятий. Руководители этих предприятий были не очень обеспокоены внедрением систем качества, считая дело сделанным ("От других не отстали, и ладно!"). При этом обнаружилось, что у этих предприятий, как правило, в системах было очень много СТП. Не хочется называть конкретных "рекордсменов" — дело прошлое, — но прошу поверить, что 120—150 стандартов предъявлялось на систему ка­чества предприятия с численностью работающих 800—1500 человек. Было от чего надолго сохранять чувство тревоги за бумаготворчество при от­сутствии нужных изменений в производстве, в улучшении качества.

Ради справедливости надо отметить, что пристрастием к размноже­нию документов отличаются не только наши предприятия. За рубежом, при внедрении стандартов ИСО серии 9000 наблюдались аналогичные процессы.

Сейчас при разработке систем качества бумаготворчества в нашей стра­не поубавилось, да и разработка систем качества не ведется в прежних масштабах. Тем не менее явление не исчезло.

Искусство состоит в том, чтобы при помощи небольшого числа доку­ментов получить совершенную и эффективную систему качества. Харак­терный пример — система качества такого гиганта, как АвтоВАЗ. Она описана всего в 80 СТП! Так что дело не в числе стандартов на систему качества, а в благоразумной и профессиональной разработке модели си­стемы. Документы должны помогать решению задач, а не храниться на полках для предъявления проверяющим.

Помимо избыточного документирования, в использовании моделей систем качества имеет место еще одна существенная и часто встречаю­щаяся ошибка, которую допускают как руководители предприятий, так и консультанты — стремление сразу браться за самую совершенную модель системы качества (по стандартам ИСО серии 9000 версии 2000 года и др.). На этом сосредоточены усилия большинства консалтинговых орга­низаций, части профессиональной печати. Делается все это без учета ре­ального положения дел на предприятиях.