5. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента, вона може запросити на це місце спеціаліста зі сторони, якому необхідно від 3 до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним "своїм", та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

• виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

• підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

• забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів­ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

• створення належних умов для наступності та сталості управ­ління організацією та її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників у організації відображено на рис. 6.3.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації має проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного керівника й визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому мають ураховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності.

Кадровий резерв має створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службов­ця. Акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд, виходячи зі своїх фінансових можливостей.

Рис. 6.3. Етапи процесу формування резерву керівників в організації

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників організації можна використати такі джерела інформації:

• матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

• підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

• результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат у резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

• дані особистої справи кандидата;

• інформація про освіту, рівень професійної підготовки та кваліфікацію кандидата до резерву керівників;

• результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

• відгуки про кандидатів до резерву їх безпосередніх керів­ників і колег, працівників служби управління персоналом тощо.

Вивчення й оцінка претендентів до резерву мають здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну здатність та окремі здібності кандидата до резерву до управлінської діяльності.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Основні форми підготовки резерву керівників такі:

• навчання в Національній академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву;

• стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників структурних підрозділів;

• надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;

• відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами й досвідом роботи;

• організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників серед­нього рівня управління.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Що ви розумієте під поняттям "розвиток персоналу організації"?

2. Яка роль розвитку персоналу в забезпеченні конкурентоспроможності працівників та їх організації?

3. Сформулювати основні завдання розвитку персоналу організації.

4. Дати характеристику людського капіталу на особистому, мікро- й макроекономічному рівнях.

5. У чому полягають основні проблеми та перспективи розвитку професійно-технічної та вищої освіти?

6. Розкрити сутність професійно-технічної освіти й курсового професійно-технічного навчання.

7. Як Ви розумієте сутність вищої освіти? Визначити зміст таких освітньо-кваліфікаційних рівнів: молодший спеціаліст, бакалавр, спеціаліст і магістр.

8. У який спосіб здійснюється первинна професійна підготовка робітників на виробництві?

9. Коли здійснюється професійна перепідготовка робітників на виробництві?

10. Що Ви розумієте під поняттям "трудова кар’єра"?

11. Яка роль планування трудової кар’єри в забезпеченні розвитку персоналу організації?

12. Розкрити етапи формування резерву керівників в організації.

Література: [1], с. 109-143; [2], с. 357-396; [3], с. 200-220; [4], с. 80-96; [8], с. 277-292.