3.6. Интеграционные процессы в менеджменте

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда организаций пришли к выводу, что на отношения между подразделениями, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями (подразделениями) таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями (подразделениями) организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Интеграция функций менеджмента имеет отношение к централизации и децентрализации управления. Понятия централизации и децентрализации имеют отношение к иерархическому уровню, на котором принимаются решения. Централизация означает, что власть, дающая право принимать решения, сосредоточена близко к высшему уровню организации. При децентрализации власть принятия решений направлена вниз - на более низкие уровни организационной иерархии. Компании могут экспериментировать, чтобы найти подходящий уровень, на котором будут приниматься решения.

Считается, что децентрализация разгружает высших менеджеров, позволяет в большей мере использовать профессиональные навыки и способности персонала, помогает вовлечь хорошо информированных сотрудников в процесс принятия решений, способствует более быстрой адаптации к изменениям окружающей среды.

Однако это не означает, что все организации должны непременно осуществлять децентрализацию принятия решений. Менеджерам следует тщательно изучить организационную ситуацию и выбрать наиболее подходящий уровень принятия решений. К факторам, обычно определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести внутреннюю и внешнюю среды организации.

3.7. Внутренняя среда организации

Организация как система состоит из ряда подсистем и элементов, которые называются внутренними переменными, поскольку их состав и число может изменяться от ситуации, создаваемой менеджментом данной организации. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури из всех переменных выделяют: цели, структуру, задачи, технологию и людей.

Поскольку любая организация создается или существует для достижения какой - либо цели, то логично на первое место поставить цели, которые менеджеры ставят, создавая свою организацию и составляя планы. Однако, надо иметь ввиду, что уже для давно существующих организаций, даже если во главе организации становятся новые менеджеры, бывает не под силу изменить цели организации, поскольку в этом случае будет под угрозой само ее существование, так как вся технология была нацелена на выпуск определенной продукции. То есть все внутренние переменные, хотя и могут видоизменяться по решению менеджмента, но в силу своей взаимозависимости с их радикальным изменением может произойти и радикальное изменение всей организации. Наряду с целями всей организации, некоторые подразделения, исходя их своих функциональных обязанностей, также должны иметь цели, взаимоувязанные с целями других подразделений и организации в целом.

Структура организации - это соотнесенные друг с другом уровни управления и функциональные области. Структура возникает в силу разделения труда между специалистами по горизонтали и вертикали. Вертикальное разделение труда создает иерархию управления от исполнителя до главы организации. Число лиц, подчиненных одному руководителю, работу которых он может эффективно проконтролировать, называется сферой контроля. Эта сфера контроля в разных организациях бывает разная. Эмпирически было установлено, что это число лиц будет оптимальным в количестве 7 - 15 человек. Если число подчиненных очень большое, то руководитель просто не в состоянии проконтролировать работу всех, что может привести к негативным для организации последствиям. Чем шире сфера контроля, то есть чем больше подчиненных замыкается на одного руководителя, тем у организации более плоская структура.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена в заранее оговоренные сроки. Каждая должность в организации создается для решения определенных задач. Задачи делятся на 3 категории:

- работа с людьми;

- работа с предметами;

- работа с информацией.

Например, задача бригадира - работа с людьми. Задача же президента компании - работа преимущественно с информацией. То есть, чем выше уровень управления, тем больше требуется аналитическая способность для обработки информации.

Технология - это средство преобразования ресурсов, будь то люди, инфор-мация или физические материалы, в искомые продукты и услуги. Влияние технологии на управление осуществлялось тремя крупными переворотами:

- промышленной революцией, стандартизацией и механизацией;

- применением конвейерных сборочных линий.

К этому перечню можно добавить электронную революцию 80-х годов прошлого века, вызвавшую с появлением микрочипа волну компьютери-зации. Классификация технологий разделяет все технологии на 3 категории:

- единичное, малосерийное или индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство.

Люди - пожалуй, самая важная переменная внутренней среды организации - это и менеджеры, и исполнители. От их согласованной работы зависит достижение целей организации. Люди в процессе управления выступают и как отдельные индивиды, и в составе групп, и в качестве менеджера. Поведение людей имеет ряд следующих характеристик:

- способности (интеллектуальные, физические);

- предрасположенность (потенциал);

- потребности;

- ожидания;

- восприятие;

- отношение, точка зрения;

- ценности.

Все характеристики взаимосвязаны между собой и внутренней средой и вызывают у человека в определенной ситуации то или иное поведение. Кроме личностных характеристик на поведение человека оказывает влияние рабочая группа, в которую он входит.

Рабочая группа - это объединение работников, разделяющих опреде-ленные нормы, которые стремятся удовлетворить свои потребности через достижение целей группы. Группы, как организации, бывают формальные и неформальные. Группа имеет свою структуру, роли, цель, лидера, статус, нормы и контроль поведения, сплоченность.

Норма - это образец, разделяемый двумя или более людьми, который направляет их поведение.

Рис. 3.1. Схема взаимодействия внутренних переменных

Группы могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на поведение своих членов и даже на людей, не входящих в их состав.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури предлагают свою схему взаимодействия внутренних переменных (рис. 3.1). К этим переменным надо добавить еще такой фактор, как психологическая атмосфера коллектива, от которой зависит очень многое в достижении цели организации.

3.8. Внешняя среда организации

Внешняя среда - это факторы, не зависящие от организации, но которые воздействуют на нее. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют 2 группы факторов внешней среды: прямого и косвенного воздействия (рис. 3.3 и 3.4).

Рис. 3.3. Факторы прямого воздействия

Рис. 3.4. Факторы косвенного воздействия

В отечественной науке выделяют факторы отдаленного влияния и факторы производственного воздействия (конкурентная среда). Даже беглое сравнение подхода отечественной науки к анализу факторов внешней среды с американским показывает (рис. 3.5), что:

	Отдаленное влияние Экономическое воздействие Политико - правовое воздействие Социально - культурное влияние Демографическая обстановка Производственное воздействие Производственная структура Соперничество конкурентов Входные и выходные барьеры Угроза появления товаров-заменителей Влияние поставщиков Влияние потребителей Технологическое воздействие Экологическое воздействие
О Р Г А Н И З А Ц И Я

Рис. 3.5. Факторы внешней среды организации

- во-первых, они практически идентичны, за исключением экологического фактора, которого нет в учебнике М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури;

- во-вторых, наши ученые более полно представляют и факторы производственного воздействия, которые оказывают прямое влияние на деятельность организации;

- в-третьих, надо иметь в виду, что это деление факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия условно, и все зависит от

специфики деятельности организации. Если организация занимается, например, международной торговлей, то международные отношения ее страны со странами, где находятся ее деловые партнеры, имеет уже не косвенное, а прямое влияние. То же самое с культурным и социально-демографическим факторами. Если организация производит товары народного потребления широкого спроса, то этот фактор, непрерывно связанный с потребителями, превращается из фактора косвенного влияния в фактор прямого воздействия.

Одним из самых важных и сложных факторов внешней среды является влияние отрасли и выявление конкурентов.