Характеристика окремих складових японського менеджменту та можливості їх застосування на українських підприємствах

Елементи японського менеджменту	Характеристика їх застосування в Японії	Можливості впровадження на українських підприємствах
1	2	3
1. Гуртки якості	Передбачають формування груп працівників, покликаних виявляти дефекти, контролювати якість продукції на всіх етапах виробничо-збутового циклу, розробляти пропозиції щодо вдосконалення технологічних процесів, підвищення продуктивності праці, зниження витрат. За даними японської статистики, на кожного японського працівника припадає 18—22 раціоналізаторських пропозицій на рік, що у 5—6 разів більше, ніж у США.	Застарілість виробничої бази на більшості великих українських підприємств, низька продуктивність праці, невисока якість продукції, обмеженість інвестиційних ресурсів вимагають нових підходів до раціоналізації технологічних процесів. Тому повне використання людського потенціалу в межах функціонування гуртків якості створить можливості для забезпечення високих позитивних результатів.
2. Система стратегічного планування та орієнтація на довгострокові цілі	Стратегічне планування (т.зв. якісне планування) виникло в Японії у 70-ті роки у зв'язку із зростанням нестабільності середовища функціонування підприємств. Воно спрямоване на формування та ефективне використання конкурентних переваг підприємства. Передбачає орієнтацію на довгострокові цілі, що має на меті забезпечення стабільного довгострокового росту компаній, а не намагання отримати негайні максимальні прибутки без створення умов для перспективної діяльності	Нестабільність економічної та політичної ситуації в Україні не дає змоги використовувати кількісне планування, тому використання стратегічного планування було б доцільним. Жодні тактичні засоби не здатні зарадити невдалому вибору підприємством стратегії діяльності. Орієнтація на довгострокові масштабні цілі забезпечить ефективне оперативне регулювання діяльності підприємства щодо розподілу фінансових ресурсів, дослідження перспективних видів діяльності тощо.
3. Залучення до прийняття рішень усіх працівників компанії	Забезпечує отримання цінних пропозицій та оптимальних варіантів вирішення проблем, якнайповніше використання потенціалу працівників, забезпечення їх потреб у причетності. He потребує зусиль для популяризації рішень та просування каналами виконання	За обмеженості виробничих, фінансових та інших ресурсів залучення працівників до прийняття рішень дасть змогу якнайповніше використати їх потенціал, отримати цінні пропозиції та обрати найефективніші шляхи вирішення проблем
4. Формування корпоративного духу	Передбачає формування стосунків у фірмі, як у сім'ї, активне залучення працівників до життя фірми, організацію колективних заходів, створення символіки, гімнів, девізів фірми	Ментальність українських працівників значною мірою націлена на колективізм, тому різноманітні колективні заходи, активне неформальне спілкування, формування зацікавленості у процвітанні фірми сприятимуть підвищенню продуктивності праці та відданості працівників
5. Горизонталь-на та вертикальна ротації працівників	На японських підприємствах вважають, що через кожних 4—7 років працівники повинні змінювати поле своєї діяльності. Це забезпечуватиме їхній постійний професійний та особистісний ріст, продукуватиме працівників екстра-класу. Ротації мають великий стимулюючий ефект.	Використання системи горизонтальної та вертикальної ротацій працівників сприятиме вирішенню проблеми взаємозамінності, формуватиме високопрофесійний кадровий склад, забезпечуватиме якнайповніше використання потенціалу працівників, розподіл роботи між ними відповідно до здібностей та уподобань. Усі ці фактори покликані підвищити продуктивність праці
6. Присутність керівника на виробництві	Сприяє оперативному вирішенню проблем, гнучкому реагування на раціоналізаторські пропозиції, поліпшує контакти між працівниками та управлінцями забезпечує ефективне керівництво виробничо технологічними процесами	Забезпечуватиме оперативне контролювання та реагування, тісніше спілкування керівників з підлеглими, це створює можливості для отримання від працівників побажань та пропозицій щодо вдосконалення виробничо господарських процесів
7. Активне застосування доповідних записок	Працівники японських підприємств усі ситуації на підприємстві усунення дефектів, зміна технології тощо) фіксують у доповідних записках, які призначені надалі для нових працівників підприємства. На їх основі складають інструкції щодо поведінки у різноманітних ситуаціях	Доповідні записки щодо поліпшення виробничо-господарської діяльності служитимуть 5азою для посадових, експлуатаційних та інших інструкцій, поліпшення охорони праці на підприємствах тощо
8. Навчання працівників без відриву від виробництва	Японські працівники оволодівають професійними навичками безпосередньо на виробництві, на засадах інституту наставництва. При цьому акцентується увага на здобутті практичних навичок і творчому підході до вирішення проблем	На сучасному етапі в Україні відчутною є проблема нестачі досвідчених високопрофесійних кадрів. Це зумовлено тим, що студенти навчальних закладів не завжди мають змогу закріпити здобуті теоретичні знання на практиці. Тому практичне навчання працівників на виробництві суттєво підвищить їх компетентність, сприятиме набуттю практичного досвіду
9. Застосу-вання гнучкої організаційної структури управління	У більшості японських компаній існує гнучка організаційна структура, яка не передбачає чіткого функціонального розподілу обов’язків працівників. За нею зміст роботи постійно змінюється відповідно до умов функціонування, гнучко використовується кадровий потенціал підприємства	Гнучка організаційна структура забезпечить вирішення проблеми взаємозамінності працівників, ефективної діяльності підприємства. Вона передбачає, що працівники виконуватимуть різноманітні види робіт з метою досягнення цілей організації
10. Розгалужені системи матеріального та нематеріаль-ного (морального) стимулювання	Система матеріального стимулювання (щорічне підвищення заробітної платні залежно від віку та стажу, виплата бонусів двічі на рік, надбавок на утримання сім'ї, оплата медичного та соціального страхування, надання цінних подарунків тощо) та система нематеріального стимулювання (організація колективних заходів, формування малих груп тощо) створюють умови для ефективної праці, формування зацікавленості працівників у результатах своєї роботи	В Україні відбувається пошук способів, механізмів стимулювання працівників, оскільки існуючі форми і системи оплати праці, матеріального стимулювання не зацікавлюють працівників у кращому виконанні роботи. Розроблення дієвих систем матеріального та нематеріального заохочення на засадах японського досвіду сприятиме реальному підвищенню зацікавленості працівників у результатах їх діяльності

Переосмислюючи і творчо застосовуючи надбання японського менеджменту з урахуванням особливостей національної економічної системи та ментальності українського народу, вітчизняні підприємства зможуть значно зміцнити свої позиції на ринку, підвищити конкурентоспроможність продукції, гармонізувати ситуацію в колективах працівників, чіткіше і певніше формувати умови для успішної перспективної діяльності.

Особливості німецької системи менеджменту

До закінчення Другої світової війни на підприємствах Німеччини застосовувався жорсткий авторитарний стиль управління, що було зумовлено абсолютистським військовим устроєм у державі. Головним був принцип «Робити лише те, що наказано»; працівники не мали жодних прав, а лише обов'язки. 3 поразкою Німеччини у війні постало питання переорієнтації військових підприємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Все це сприяло зростанню чисельності робочої сили на підприємствах, посиленню розподілу та спеціалізації праці, підвищенню кваліфікації працівників. Для забезпечення ефективної роботи підприємств потрібні були не працівники-виконавці, а кваліфіковані спеціалісти, здатні творчо підходити до вирішення проблем і відповідати за свої рішення.

На цих засадах виникла німецька система «смертних гріхів» Вольфганга Хоєра, побудована на принципах відхилення неправомірних та неефективних дій. Передусім вона зобов'язувала керівників уникати таких помилок:

• відмовлятися від особистої відповідальності;

• перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлеглих;

• здійснювати тиск на підлеглих;

• ставати на неправильні позиції;

• забувати про важливість прибутку;

• керувати всіма підлеглими однаково;

• зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

• бути начальником, а не товаришем;

• не дотримуватись загальних правил;

• вичитувати співробітників;

• допускати неувагу;

• високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

• маніпулювати людьми.

Паралельно під керівництвом Р. Хена в Академії управлінських кадрів у Бад-Гарцбурзі розроблялась модель управління — «модель Гарцбурга». її запровадження на підприємствах Німеччини дало високі результати. Згідно з цією моделлю головним завданням у плануванні є визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію покладали на керівників підприємств або консультаційні ради. Особливу роль відводилося в «моделі Гарцбурга» організуванню, під час якого формувались високі вимоги до працівників підприємств, які фіксувались у посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі кожен працівник повинен діяти самостійно в межах своїх повноважень, які відповідають посадовим обов'язкам та функціям. Наслідком цього є заборона оберненого делегування (часткове або повне перекладання виконання завдань і відповідальності працівником на керівника) та делегування повноважень іншій особі, яка не має права виконувати делеговані завдання відповідно до своєї посади. Обернене делегування може зумовлюватись невпевненістю працівника у своїх силах, боязню брати відповідальність за виконання складного завдання, приймати рішення, бажанням перестрахувати свої рішення згодою та допомогою керівника. Обернене делегування легалізоване авторитарним стилем керівництва, за якого підлеглий зобов'язаний узгоджувати всі свої дії та рішення з керівником. «Модель Гарцбурга» базується на принципі делегування відповідальності кожній посаді, що виявляє здатність працівника самостійно діяти та приймати рішення відповідно до посади. Тому застосування працівником оберненого делегування розцінюється як некомпетентність та невідповідність займаній посаді. Проте працівники зобов'язані консультувати свого керівника при виникненні певних обставин:

• за необхідності керівнику прийняти рішення, що стосується сфери діяльності працівника;

• якщо керівник поінформований про наявність спеціальних знань і досвіду за проблемою, що вирішується, хоча сфера діяльності працівника на підприємстві може бути зовсім іншою.

Консультування поширюється не лише на сферу діяльності, а й на питання, що стосуються управління. Якщо за авторитарного стилю керівництва консультування вважалося принизливим, оскільки формально підривало авторитет управлінця, який «усе знає та усе вміє, не потребуючи жодних порад», то за демократичного, ліберального стилів, на яких базується «модель Гарцбурга», механізм консультування розширює можливості управління, оскільки передбачає висунення альтернативних пропозицій, аналіз різноспрямованих аргументів, обмін думками, пропонування варіантів рішень. Воно сприяє підвищенню самооцінки працівників, посилює їх віру у власні сили, що впливає на продуктивність праці.

Однак механізм консультування є конструктивним лише тоді, коли на працівника покладено рівноцінну відповідальність за прийняте рішення; якщо він володіє достатньою для прийняття рішення інформацією, якщо його думка не залежить від ставлення до змісту інформації керівника, який має бути зацікавленим в отриманні об'єктивних професійних порад. Справжнє консультування повинно базуватись на внутрішній переконаності його учасників у доцільності цього процесу.

«Модель Гарцбурга» передбачає формування і реалізацію в організаціях механізму колегіального співробітництва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов’язані між собою завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування. При цьому кожен працівник за власною ініціативою інформує своїх колег

та зацікавлених працівників підприємства про всі завдання, що виконуються на його ділянці роботи. Така модель базується в основному на горизонтальній інформації.

«Модель Гарцбурга» відіграє важливу мотиваційну роль, яка знаходить свій вияв у таких аспектах:

1.Можливість самореалізації та забезпечення самостійності працівників на певних робочих місцях під час виконання конкретних робіт.

2. Оцінювання індивідуального внеску кожного працівника (чим кращі результати працівника, тим більші його шанси на просування, отримання фінансової винагороди).

3. Свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень.

4. Можливості творчого розвитку.

5. Застосування консультаційного механізму, завдяки якому працівники беруть участь у прийнятті рішень, що дає їм змогу виявити власні знання, досвід, навички і на цій основі підвищує самооцінку та самоповагу.

6. Застосування колегіального співробітництва, що задовольняє потреби працівників у повазі, спілкуванні, взаємодопомозі та причетності тощо.

За основу контролювання більшість німецьких підприємств взяла систему критеріїв трудової ефективності, до яких належать:

• здатність до адаптацій та освоєння нового;

• кількість, якість, інтенсивність та складність роботи;

• ритмічність, своєчасність і темп роботи;

• дотримання установлених норм, стандартів, інструкцій, правил;

• оволодіння управлінськими навиками;

• дисциплінованість та наполегливість;

• рівень підготовки до самостійної роботи;

• кваліфікація та професійна придатність;

• ініціативність, активність та енергійність;

• схильність до контактів;

• дотримання порядку на робочому місці;

• володіння іноземними мовами;

• відповідальність;

• вміння вести переговори;

• манера поведінки з підлеглими, колегами, керівниками, клієнтами тощо.

Контролювання на німецьких підприємствах охоплює такі етапи:

1. Оцінювання й аналіз ситуації, проблем, умов, чинників.

2. Порівняння реального та бажаного стану речей, виявлення відхилень, недоліків, збоїв.

3. Встановлення стандартів і норм для сфери управління.

4. Урахування пояснень працівника щодо ситуації, яка склалась, його мотивів поведінки, дій тощо.

За «моделлю Гарцбурга» ієрархічна структура управління організацією не дає можливості проконтролювати всіх працівників. Тому, як правило, увага акцентується на здійсненні вибіркового неочікуваного контролю та контролю роботи безпосередніх підлеглих. Контролювання є функцією менеджменту, яка не підлягає делегуванню. Завдання контролю полягає в оцінюванні дій підлеглих у конкретних ситуаціях на засадах принципів справедливості, відкритості та об'єктивності, а не у виявленні помилок. За таких умов контроль допомагає працівнику зорієнтуватись у певній ситуації та вирішити свої проблеми. Однак багато керівників не виконують своїх контрольних функцій, що спричинено їх боязню сперечатися з підлеглими, виявити свою некомпетентність з окремих питань, стати непопулярним серед підлеглих, невпевненістю у собі, невмінням лаконічно висловлювати думки й зауваження, відсутністю знань щодо технології контролювання, низькою професійністю, a також завантаженістю різноманітними поточними справами.

Оскільки «модель Гарцбурга» базується на делегуванні повноважень і чіткому функціональному розподілі, особливе значення в ній відіграють такі методи менеджменту:

• посадові інструкції та положення — включають характеристику і найменування посади, сферу діяльності, кваліфікаційний рівень для управлінців, найменування посади безпосереднього керівника, перелік підлеглих осіб, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, знань, навичок, компетентності, ретельний перелік завдань, які посадова особа повинна виконувати самостійно, тощо;

• регламенти управління — фіксує обов'язки працівників (режим роботи, правила проведення службових переговорів, організації інформаційних потоків, забезпечення зустрічей, здійснення вибіркового контролю, врахування скарг тощо).

Стандарти і механізми делегування відповідальності та консультування передбачають створення умов для конструктивного спілкування й можливостей вільного висловлення критичних зауважень. При цьому важливими елементами механізму колегіального співробітництва є горизонтальна інформація, обопільне інформування, можливість попросити та дати пораду, а також самокоординація. Горизонтальна інформація сприяє швидкому ознайомленню посадових осіб з необхідними даними для запобігання дублюванню функцій на різних ділянках робіт та забезпечення координації в різних сферах діяльності підприємства. Стосується вона лише тих процесів у межах посадових повноважень однієї особи, з якими повинна ознайомитись інша посадова особа для виконання її безпосередніх функцій.

«Модель Гарцбурга» передбачає застосування керівниками демократичного або ліберального стилів керівництва, Загалом переваги «моделі Гарцбурга» зводяться до таких положень:

• можливість здійснення самостійних дій та маневрування кожним працівником у межах реалізації принципу делегування повноважень;

• чітка ідентифікація працівника з місією підприємства;

• посилення можливостей застосування трудової мобілізації;

• встановлення атмосфери співробітництва на всіх рівнях підприємства, що зменшує витрати на забезпечення діяльності координації керівників, робітників та інших працівників;

• наявність чітких положень, правил, інструкцій, що забезпечує коректну поведінку працівників;

• «прозорість» діяльності організації;

• можливість контролю за діяльністю кожного працівника;

• чітке усвідомлення працівниками місії та цілей організації, своїх завдань, сфери компетенції і відповідальності.

Ця модель ефективна лише в умовах суворої дисципліни, кваліфікації персоналу, виконання структурованих завдань, використання сучасної техніки і технології тощо.

Особливості шведської системи менеджменту

У другій половині XX ст. жодна країна не знала такого високого середнього темпу зростання валового національного продукту (ВНП) на душу населення, як Швеція. Причинами бурхливого економічного розвитку країни є:

• політика нейтралітету, тобто принципова відмова від участі у будь-яких військових діях та їх підтримці, внаслідок чого фінансові ресурси спрямовуються на розвиток промисловості, забезпечується стабільність соціально-економічної сфери, можливість нарощення економічного потенціалу;

• здоровий прагматизм і практицизм працівників шведських підприємств;

• ефективно діюча державна система забезпечення високої зайнятості (рівень безробіття в Швеції становить 1,8%—2,2%, що в багатьох країнах є показником повної зайнятості);

• надійність соціальних гарантій;

• продумана податкова політика, яка забезпечує вирівнювання доходів громадян, стабільність державного бюджету, половина якого спрямовується на трансфертні платежі (пенсії, субсидії, допомоги), а решта — на освіту, охорону здоров'я, транспорт, соціальні послуги, охорону довкілля, культуру тощо;

• вміле використання приватної власності на засоби виробництва для соціалізації сфер споживання і розподілу товарів і послуг;

• послідовне дотримування теоретичних концепцій та законів.

Усе це дало змогу Швеції досягнути високої ефективності виробничо-господарської діяльності і, як результат, — одного з найвищих рівнів життя у світі. В середині 90-х років XX ст. у промислово розвинутих країнах показник ВНП на душу населення становив приблизно 12 тис. дол. СІПА, а в Швеції — понад 16 тис. дол. СІПА. Поява «шведської моделі» наприкінці 60-х років зумовила значне економічне піднесення в країні, яке відбувалося шляхом послідовних реформ та соціальної безконфліктності.

Шведська економічна система ефективно поєднує ринкові відносини з активним використанням державного управління. Господарську систему утворюють приватні і державні підприємства та кооперативи.

1. Приватні підприємства. До них належать понад 80% компаній і працюють понад 75% зайнятих у промисловості. Усі шведські підприємства поділяють на дрібні (підприємець і менеджер є однією особою) та великі компанії (зареєстровані на фондовій біржі). За останні десятиліття відбулись значні зміни в структурі власників акціонерного капіталу: зменшилася частка індивідуальних власників та значно зросла частка страхових, інвестиційних і нефінансових фондів та компаній (фактично інституційна власність замінила індивідуальну). Економіку Швеції характеризують високий рівень концентрації виробництва, капіталу та монополізації в багатьох галузях промисловості.

2. Державні підприємства. Частка державної власності у Швеції є мізерною, але рівень втручання держави в економічне життя — найвищий серед розвинутих країн. Державні підприємства в основному зосереджені в сировинних галузях (гірничодобувній, чорній металургії), суднобудуванні, комунальних послугах, на транспорті. Окремі з них мають спеціальне призначення, інколи є узаконеними монополіями (пошта, зв'язок, транспорт). Державний сектор найрозвинутіший у сфері послуг: його частка в наданні соціальних послуг становить 92%, в освіті, сфері науково-дослідних, дослідно-конструкторських розроблень — 88,7%, в соціальному страхуванні — 98,2%. Державний сектор є важливим джерелом підвищення ефективності економіки на засадах високої якості державних послуг, забезпечення соціальної стабільності й гарантій.

3. Кооперативи. Кооперативний рух має сильні позиції в країні. Саме вони сприяли перетворенню Швеції з аграрної на промислово розвинуту країну. Відчутною є роль кооперативів у сільському господарстві, промисловості, роздрібній торгівлі, житловому будівництві та інших сферах. Усі кооперативи поділяються на виробничі та споживчі й функціонують на основі таких принципів:

• свобода участі в підприємництві;

• незалежність від політичних ідей, рухів партій тощо;

• демократичне управління та керівництво;

• обмеженість та контрольованість доходів на вкладений капітал;

• фінансування розвитку кооперативу;

• економічна самостійність;

—взаємодія та взаємодопомога між кооперативами.

Шведські бізнесмени мають змогу навчатися в різноманітних спеціалізованих вищих навчальних закладах, на курсах тощо. Система навчання передбачає не лише теоретичну підготовку, а й стажування спеціалістів у вітчизняних та іноземних компаніях. Підприємства витрачають значні кошти на підвищення рівня свого управлінського складу. Крім того, компанії, які займаються перекваліфікацією, підвищенням кваліфікації власного персоналу, отримують спеціальні асигнування від Управління ринком трудових ресурсів. Особливу увагу при цьому зосереджено на підвищенні рівня професійної підготовки працівників у таких галузях, як реклама, маркетинг, менеджмент, фінанси, діловий етикет та іноземні мови. У шведських компаніях діє єдина загальнодержавна система неперервної освіти, згідно з якою період навчання не обмежується віком. Людина повинна поєднувати роботу та навчання протягом усієї трудової діяльності. На думку шведських економістів, інвестиції в систему освіти й перекваліфікації значною мірою сприяють підвищенню конкурентоспроможності та економічному зростанню. У Швеції більшість із керівників вищого рівня управління є відомими у світі економістами.

Працівники підприємств мають високий соціальний статус. Вони на законних підставах (Закон «Про спільні рішення в трудових стосунках», 1977 р.) за сприяння профспілок можуть бути висунені в раду директорів приватних компаній, активно впливати на процес прийняття рішень.

Цікавим є досвід мотивування на шведських підприємствах. Основний принцип соціально-економічної політики Швеції, сформульований у 60-ті роки XX ст. прем’єр-міністром країни П. Ерландером, звучить так: «Людина повинна мати змогу застосовувати свої здібності для реалізації особистих цілей, відмінних від боротьби за існування. Спільність прагнень, повага до ближнього, почуття причетності до загальних цілей та завдань, вплив на життя суспільства так само важливі для людського існування, як зростання матеріального благополуччя». Відповідно до цього соціальна спрямованість шведського підприємництва, забезпечення соціальних гарантій і матеріального благополуччя (рівень доходів працівників у Швеції є найвищим у світі) розглядаються менеджерами як засоби та необхідні умови, що стимулюють розвиток людської індивідуальності, формують соціальний статус працівника. Шведські менеджери всіх рівнів управління найважливішим вважають розв’язання проблем матеріального забезпечення своїх підлеглих. На їх думку, високий рівень соціального забезпечення, хороші умови праці, турбота про працівників є основою успішного виконання завдань.

Велика увага приділяється реалізації політики солідарних вимог у галузі оплати праці, розробленої керівництвом Центрального об’єднання профспілок Швеції, економістами Мейдернером та Реном. Відповідно до неї формування заробітної плати в країні здійснюється на колективно-договірних засадах. Держава безпосередньої участі в цьому процесі не бере. Ставки заробітної плати працівників однієї спеціальності, однакової кваліфікації, що виконують схожі роботи, є єдиними на всіх підприємствах галузі. Особливістю шведської системи заробітної плати є те, що диференціація її ставок залежить від виду та характеру виконуваних робіт без врахування рентабельності підприємств, галузевих відмінностей, ринкових законів. Вона базується на системі положень, які спільно розробляють профспілки та підприємці на засадах єдиної для ринку трудових ресурсів системи оцінки праці. Компанії, які не можуть чи не хочуть працювати в такому правовому режимі заробітної плати, можуть бути оголошеними банкрутами чи навіть стати об'єктом ліквідації.

Така політика у сфері заробітної плати зумовлює те, що різниця між найвищою та найнижчою ставками заробітної плати працівників, які виконують аналогічну роботу, становить не більше 10%; відсутні відмінності в оплаті праці чоловіків та жінок; заробітна плата службовців у середньому наполовину перевищує заробітну плату робітників.

Загалом шведську систему менеджменту характеризують такі особливості:

1. Шведський менеджмент є похідним системи змішаної соціально спрямованої економіки.

2. «Шведська модель» акцентує значну увагу на неперервному підвищенні кваліфікації та професійних навичок представників керуючої і керованої систем організації. Для цього на державному рівні та на підприємствах створені відповідні умови.

3. Мотивування персоналу в організації розглядається як необхідна умова досягнення її цілей. При цьому увага зосереджується не лише на задоволенні первинних потреб. Значна роль відводиться задоволенню вторинних потреб через участь в управлінні, визнання ролі працівника, підвищення його соціального статусу.

4. Основою системи мотивації є тарифікація робіт; високий рівень заробітної плати працівників, використання доплат, надбавок, премій, різноманітних допомог (у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, для дітей, малозабезпеченим, багатодітним сім'ям, на житло, для отримання освіти тощо); пенсійного забезпечення (за старістю, вислугою років, інвалідністю тощо).

5. Продумана державна політика розвитку інфраструктури сприяє активній підтримці приватних підприємств та кооперативів як основних форм бізнесу.

6. Шведські менеджери всіх рівнів управління характеризуються високою дисциплінованістю, кваліфікацією, надійністю в ділових стосунках, чітким дотримуванням ділового етикету, володінням іноземними мовами.

7.Активна роль профспілок позитивно впливає на прийняття управлінських рішень і сприяє зниженню конфліктності на підприємствах.

Особливості фінської системи менеджменту

Фінська школа менеджменту — одна з наймолодших у світі. Вона є важливим фактором економічних успіхів країни. Найвідомішими авторами сучасного фінського менеджменту є Тімо Санталайнена, Еєро Воутілайнена, Пертті Порреніє, Йоуко X. Ніссена та ін. Вони сформували концепцію менеджменту, яка спрямовує управлінців на результативність. Управління за результатами еволюційно змінило систему управління за цілями. Фінські спеціалісти розглядають управління як взаємодію між керівниками та підлеглими, гармонійне поєднання всіх ресурсів з метою виконання завдань та досягнення цілей організації.

Управління за результатами — сукупна система управління, мислення і розвиту, за допомогою якої досягаються цілі, визначені та узгоджені всіма працівниками організації.

Така система забезпечує ефективне використання творчих здібностей, умінь, потенціалу працівників, їх кваліфікації. Вона стимулює трудову діяльність, сприяє досягненню конкретних результатів. Праця в такій системі не є примусовою, її зміст та результати визначаються в процесі управління персоналом організації.

Особливості керуючої системи у фінському менеджменті. Донедавна у Фінляндії вважалося, що керівник повинен орієнтуватись на максимізацію трудового внеску підлеглих працівників. Такого керівника характеризували:

• постійний вплив на підлеглих і колег;

• використання традиційних принципів управління;

• намагання використовувати авторитарний стиль;

• застосування ринкових технологій навіть у нестандартних ситуаціях;

• привласнення чужих ідей;

• постійна турбота про власну кар'єру;

• вузька спеціалізація;

• несприйняття критики;

• уникнення прямих контактів з підлеглими;

• уникнення ризику тощо.

Поява нового типу керівника, націленого на результати, характеризується активною спрямованістю управлінців на досягнення ефективності. Такому менеджерові властиві:

• врахування в управлінській діяльності факторів внутрішнього та зовнішнього середовищ;

• формування продуманих принципів управління;

• делегування значної частини повноважень і відповідальності підлеглим;

• застосування ситуаційного підходу;

• врахування обставин, що впливають на організацію;

• створення підлеглим можливостей для самореалізації;

• заохочення підлеглих до сприйняття високих цілей;

• ефективне використання робочого часу;

• намагання постійно отримувати різносторонні знання, навички, вміння;

• готовність до ризику та відповідальності тощо;

• демократизація стилю керівництва.

Фінська школа підготовки та перепідготовки менеджерів за останні два десятиліття досягнула міжнародного рівня. При цьому успішну діяльність керівника забезпечують:

• вміння досягати мети;

• висока працездатність і дисциплінованість;

• здатність відповідати за свою роботу;

• уміння приймати ризиковані рішення;

• готовність до змін та розвитку;

• використання демократичного стилю управління, який базується на співпраці й турботі про працівників;

• вміння швидко приймати рішення і стратегічно мислити;

• здатність впроваджувати внутрішні та зовнішні зміни, управляти ними і ефективно використовувати їх;

• налагодження системи соціального захисту;

• постійне самовдосконалення, хороша фізична та психологічна підготовка;

• уміння правильно розподіляти і використовувати час;

—здатність до мотивування себе та підлеглих тощо.

Особливості керованої системи у фінському менеджменті. Функціонування керованої системи організації ґрунтується на усвідомленні того, що в умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал є найціннішим ресурсом. При цьому вихідними є такі положення:

—кожна людина прагне досягнути успіху в роботі;

—працівники у своїй основі є доброзичливими та володіють різноманітними здібностями;

• більшість працівників прагне до відповідальної роботи;

• працівники краще виконують ту роботу, яка їм подобається і є цікавою;

• працівники постійно прагнуть розвиватись і самовдосконалюватись;

• у кожного працівника є невикористаний потенціал і творчі здібності.

3 метою максимального використання творчих здібностей працівників менеджери лише окреслюють їм рівень результативності, якого необхідно досягнути, після чого підлеглі самостійно обирають шляхи та засоби виконання завдань і досягнення цілей.

Процес управління за результатами починається з планування, яке поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи. Стратегічне планування полягає у визнанні ідеї результативного підходу в діяльності організації, аналізі сильних і слабких внутріорганізаційних сторін та зовнішніх умов. При цьому розробляють прогноз на 10—15 років, визначають цілі на 3—5 років, формуючи на цих засадах стратегію управлінської діяльності (наприклад, підвищення конкурентоспроможності). Річне планування зосереджене на основних аспектах ресурсного забезпечення, інвестиціях, надходженнях, витратах. На рівні індивіда планується використання часу для довготривалих, систематичних та одноразових робіт.

Усі види планування спрямовані на визначення ключових результатів, які поділяють на такі групи:

—результат комерційної діяльності (доходи і оборот підприємства, покриття видатків, рентабельність, інвестиції, змінні та постійні витрати тощо);

• результати функціональної діяльності (кількість і якість виробленої продукції (наданих послуг), ефективність використання енергії та сировини, рівень використання виробничих потужностей та ін.);

• результати підтримки (внутрішні: атмосфера в організації, використання робочого часу і засобів комунікації, ототожнення працівників з організацією; зовнішні: характеристика підприємства, номенклатура й асортимент продукції (робіт, послуг), відносини зі споживачами, органами державної влади, конкурентами, постачальниками тощо).

Процес планування налагоджено так, що навесні передбачають результати, яких необхідно досягнути в майбутньому році, а восени розробляють заходи щодо їх досягнення.

Організування полягає у спрямованості справ і діяльності людей на досягнення ключових результатів. При цьому керівники повинні забезпечити оптимальний рівень делегування повноважень та відповідальності. Система управління за результатами, передбачаючи задоволення потреб соціальних, у причетності, самовираження, поваги, успіху та інших, фактично вирішує проблему мотивування.

Значну увагу у фінському менеджменті зосереджують на контролюванні кінцевих та проміжних результатів, рівні виконання передбачених планами заходів. За такої системи управління двічі на рік проводять бесіди, дискусії щодо оцінки досягнутих результатів на всіх рівнях організаційної структури управління. Керівник та його підлеглі визначають, наскільки обґрунтовано були доведені ключові показники, чи сприяють вони досягненню цілей, а відтак оцінюють відповідність завдань необхідному рівню (завищеному чи заниженому), перевіряють досягнуті результати. На засадах формування в колективі спільної думки про досягнуті результати розглядають причини, що завадили досягненню ключових показників, вивчають можливості досягнення вищих результатів у майбутньому. Це здійснюється в умовах регулювання. Досягнення кожного ключового результату і виконання завдання оцінюється окремо, на підставі чого роблять висновки, що безпосередньо впливають на реалізацію функції регулювання. Залежно від виявлених недоліків регулювання здійснюють негайно, після деяких з'ясувань чи наступного року.

У системі управління за результатами найпоширенішими є такі методи менеджменту:

• стратегічний та річний план;

• план використання робочого часу;

• план кар'єри;

• план ключових результатів і цілей окремих працівників та ін.

Щодо керівництва, то система управління за результатами потребує, щоб керівник був демократичним, гнучким, здатним до співпраці, приділяв особливу увагу результату, довіряв працівникам, делегував їм значну частину повноважень, створював можливості для досягнення успіху та просування за службовою ієрархією. Робота такого керівника, на відміну від традиційних методів керівництва, що ґрунтуються на наказах, полягає у впливі на поведінку та дії підлеглих через їх мотивацію. Важливими при цьому є такі джерела впливу, як особиста здатність до управління, авторитет, що ґрунтуються на професіоналізмі та готовності до співпраці, а значення формального статусу зменшується.

Отже, фінський менеджмент, базуючись на концепції управління за результатами, значну увагу концентрує на визначенні ключових результатів; відповідній організації роботи з високим рівнем делегування повноважень та відповідальності; мотиваційних механізмах, закладених у самій системі; контролюванні поточних і кінцевих, планових та випадкових результатів; серйозному ставленні до регулювання. У системі управління за результатами персонал є пріоритетним ресурсом, який володіє значним потенціалом, здібностями, прагненням до самореалізації та здатний самостійно формувати засоби для досягнення ключових показників. У цій системі також виділено новий тип орієнтованого на результативність керівника.

Особливості французької системи менеджменту

Франція — один із центрів розвитку культури, мистецтва, промисловості в Західній Європі. Високорозвинутими є її атомна промисловість (виробляє 75% електроенергії), автомобілебудівна («Пежо», «Рено»), електроніка, інформатика, виробництво одягу, косметики, ліків, вина, сирів. Франція посідає перше місце в Європі з виробництва продуктів харчування. Все це є наслідком економічної політики держави, ефективного управління суб'єктами французької економіки.

У Франції були сформовані й підтвердили свою ефективність різноманітні управлінські концепції.

Концепція підприємства. Автори концепцій — економісти Д. Ру та Д. Сульє вважають, що підприємства, незалежно від форм власності, організаційних форм та видів діяльності, відіграють подібну роль в економічному житті та мають деякі спільні риси:

• усі підприємства об'єднують людей і залучають ресурси (матеріальні, нематеріальні, фінансові) з метою здійснення виробничої діяльності (виробничою діяльністю вважається і діяльність з надання послуг), забезпечення потреб споживачів з вигодою для себе;

• усі підприємства створюють нову вартість, тобто збільшують вартість освоєних ресурсів. Це можливо за рахунок основної діяльності (матеріально-технічне забезпечення процесу виробництва, операції виробництва, зберігання і транспортування готової продукції, маркетинг і комерціалізація, гарантійне післяпродажне обслуговування) та операцій підготовки (інформаційне забезпечення, комунікації, інфраструктура, наукові розробки тощо), які забезпечують використання ресурсів у процесі основної діяльності, сприяють розвиткові підприємства та пристосуванню до змін кон'юнктури.

Управління, на думку французьких економістів, починається з виконання елементарних завдань і завершується визначенням основних напрямів розвитку фірми.

Загалом будь-який управлінський процес є послідовністю певних взаємопов'язаних етапів. Схематично цей процес ілюструє рис. 4.6.

Між етапами процесу управління існує прямий лінійний і зворотний зв'язок. На першому етапі визначають завдання (цілі) — те, чого прагне досягнути організація. Вони здебільшого різноманітні, суттєво відрізняються такими складовими:

• джерелом виникнення (спонтанні, виникають під впливом оточення, нав'язані керівництвом, є результатом компромісу тощо);

• масштабом (можуть стосуватися всієї організації, окремої її підсистеми);

• терміном виконання (короткотермінові, середньотермінові, стратегічні);

• формою вираження (загальні, конкретизовані).

ЗАВДАННЯ

ІНФОРМАЦІЯ

РІШЕННЯ

ВИКОНАННЯ

ОЦІНКА

Рис. 4.6. Схематична модель процесу управління (концепція Д. Ру і Д. Сульє)

На етапі збору та оброблення інформації важливою вимогою є її повнота, всебічність, відображення внутрішнього (про стан справ на підприємстві) та зовнішнього (про ситуацію на ринку) середовищ. На підставі зібраної інформації розробляють шляхи виконання поставлених завдань (досягнення установлених цілей). Якщо проблема нова, неординарна, а інформації недостатньо, то прийняте рішення буде результатом евристичного пошуку. В іншому разі застосовують традиційні методи (кількісні, аналітичні тощо). На етапі реалізації прийнятого рішення зважають на ризик виникнення різноманітних проблем та ускладнень, подолання яких потребуватиме додаткових зусиль. He менш важливим є і те, що виконавцями рішень є працівники, які можуть бути не згідні з рішенням, не розуміти, як його необхідно виконати, відкрито чи приховано протидіяти його виконанню, не докладати достатніх зусиль через неналежну мотивацію, бути не здатними реалізовувати рішення через недостатній рівень кваліфікації тощо.

Етап оцінювання полягає у зіставленні завдань (цілей), результатів виконання та аналізі розбіжностей і невдач. Фактично йдеться про реалізацію функції контролювання.

За рівнем значущості управлінські операції поділяють на планування, пілотаж (чисте управління) та регулювання. Процеси планування здійснюють, як правило, на вищому рівні управління, пілотаж — на середньому та нижчому, регулювання — на нижчому, оскільки воно передбачає безпосереднє усунення недоліків у процесі виробничо-господарської діяльності. Спільним для всіх процесів управління є обов'язкова наявність п'яти етапів, але відносна вага етапів є різною (рис. 4.7) на кожному з рівнів процесу управління. Як видно з рис. 4.7, лише етап прийняття рішення охоплює всі рівні процесу управління. При цьому на кожному рівні можуть прийматись різні рішення.

Р івні процесу

у правління

Планування

Пілотаж

Регулювання

Завдання Інформація Рішення Виконання Оцінка Етапи процесу

управління

Рис. 4.7. Взаємозв'язок між рівнями й етапами управлінського процесу

Традиційно французький менеджмент виокремлює запрограмовані і незапрограмовані (структуровані, неструктуровані) варіанти рішень (конкретні їх приклади подано на рис. 4.8).

Усі етапи й рівні управління покликані забезпечити реалізацію функцій управління. У французькому менеджменті виділяють основні та додаткові функції за принципом їх обов’язковості у діяльності підприємств. Основні функції реалізовуються на всіх підприємствах. При цьому їхня значущість залежить від специфіки організації.

Р івні процесу

управління Розташування Придбання

підприємства підприємства Диверсифікація

Планування

Аналіз змін Закупівля Розроблення

Пілотаж собівартості нового системи

обладнання стимулювання

Припинення Визначення Випуск

Регулювання стосунків із маршрутів специфічних

контрагентами доставки виробів

Запрограмовані Структуровані Неструктуровані Тип рішення

Рис. 4.8. Варіанти управлінських рішень на різних рівнях управлінського процесу

Класифікація основних функцій французького менеджменту є різноманітною. Наприклад, Дж. Обер-Кріє пропонує таку класифікацію:

1. Адміністративна функція. За своїм змістом спрямована на підбір кадрів, визначення, упорядкування прав та обов'язків працівників, здійснення загального керівництва тощо.

2. Комерційна функція. Забезпечує здійснення таких управлінських операцій:

• вивчення ринку, потреб споживачів, тенденцій, попиту і пропозиції;

• постачання (закупівля сировини, матеріалів, обладнання, енергії, палива та ін.);

• збут та просування товару.

Уся діяльність підприємства спрямована на задоволення потреб споживачів із вигодою для підприємства. ІІри цьому підприємству необхідно володіти інформацією про смаки клієнтів, їхні уподобання, конкурентів. Цю інформацію доцільно використовувати до того моменту, поки її вартість не перевищує вигод.

Інформація виступає також інструментом зниження ризику, непевності. Виділяють такі види ризику для підприємства: технічний, соціально-психологічний, фінансовий та інноваційний. Для отримання необхідної інформації вдаються до методів кількісних і якісних досліджень. Після вивчення потреб споживачів залучають необхідні ресурси для виробництва продукції, призначеної для реалізації. При цьому комерційна політика підприємства базується на таких елементах: продукція, ціни, канали розподілу та просування (реклама).

3. Технічна функція. Передбачає організацію технічної підготовки виробництва, тобто формування технічної підсистеми перетворення вхідних речовин у вихідні (конструкторські й технологічні розробки, модернізація обладнання та оснащення тощо).

4. Фінансова функція. Покликана виконувати такі завдання:

• забезпечувати стабільне фінансування виробництва, тобто здійснювати ефективне управління грошовими засобами;

• фінансувати інвестиції та економічне зростання;

• забезпечувати підприємство фінансами за найвигіднішими цінами.

Фінанси відіграють важливу роль у діяльності підприємств різних розмірів та видів діяльності. Для дрібних і середніх підприємств найважливіші фінансові проблеми пов'язані із господарським циклом, тобто із забезпеченням фінансування поточних операцій (особливо актуальною ця проблема є для торговельних підприємств). Перед великими підприємствами постають проблеми фінансування капіталовкладень, розвитку.

Значно конкретизованішою є класифікація за Д. Ру і Д. Сульє, які виділяють такі основні функції менеджменту, як управління, кадри, маркетинг, виробництво, облік і фінанси. (Класифікація Дж. Обер-Кріє є більш загальною та охоплює класифікацію Д. Ру і Д. Сульє).

«Батько менеджменту» А. Файоль виділяє такі основні функції менеджменту:

1. Передбачення. Ототожнюється з функцією планування та реалізується через певні послідовні етапи (рис. 4.9).

2. Організування. Передбачає створення відповідної організаційної структури управління підприємством, яка враховує види діяльності, форму власності, масштаби виробництва та складність галузі діяльності організації.