Керуючий Дюпон

Закупівлі

Збут

Виробництво

Бухгалтерія

Комори

Дюпон, службовці

Дюпон, представник

Майстер, робітники

Бухгалтери

Комірники

Рис. 2.28. Організаційна структура управління ТзОВ Дюпона

З розвитком підприємства Дюпон передавав усі функції підлеглим менеджерам (рис. 2.29), кожен з яких керував кількома службами. Зв’язки, пов’язані з передачею спеціалізованих повноважень, характеризуються схемою на рис. 2.30.

Служба персоналу

Дослідницьке бюро

КЕРУЮЧИЙ

Комерційна служба

Постачання

Виробництво

Контроль

Бухгалтерія

Рис. 2.29. Організаційна структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі

РАДА ЗАСНОВНИКІВ

Референт

Юристи

ПРЕЗИДЕНТ

Секретарі

Помічник

Плановий відділ

Технологічний відділ

Генеральний адміністратор

Директор з виробництва

Директор з постачання

Директор зі збуту

Директор з фінансів

Регіональний директор

Виконавчий директор

Регіональний директор з виробництва

Регіональний директор з постачання

Регіональний директор з фінансів

Виконавчий директор з виробництва

Виконавчий директор з постачання

Фінансова група

Регіональний директор зі збуту

Комерційний директор

Рис. 2.30. Організаційна структура управління експортною фірмою зі зв’язками, пов’язаними з передачею спеціалізованих повноважень

При проектуванні організаційних структур управління слід брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника — 4—5 осіб, а максимальна — 7—12. При розв’язанні конкретної проблеми кількість контактів менеджера з підлеглими визначається за допомогою табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих

Чисельність підлеглих, особи	Загальна кількість контактів, шт.
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1 080
9	2 376
10	5 210
11	11 374
12	24 708

Секретаріат

Організаційна структура управління підприємством. Формується з урахуванням загальних принципів, маючи водночас і свою специфіку. На рис. 2.31 представлено організаційну структуру управління підприємством середніх розмірів, яка має певні типові риси різних організацій (на рисунку показані тільки лінійні зв'язки). Очолює підприємство директор (генеральний директор, президент, голова правління і т. п.), якому підпорядковані заступники (виконавчі директори, віце-президенти і т. д.), які утворюють перший рівень управління. їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває його штабний апарат — секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Йому також можуть безпосередньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні і інформаційні служби, служба технічного контролю).

Директор

Юрисконсульт

Референт

Заступник з економіки

Заступник з технічних пи-тань (голов-ний інженер)

Відділ якості та технічного контролю

Заступник з виробниц-тва

Заступник з кадрових питань

Заступник з маркетингу

Головний бухгалтер

Заступник з зовнішньо-економічної діяльності

Заготівельний цех

Механічний цех

Термічний цех

Гальванічний цех

Складальний цех

Ливарний цех

Рис. 2.31. Організаційна структура управлінням підприємством

Заступник директора з економіки управляє процесами планування економічної і фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці; відповідає за розроблення й реалізацію економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерський облік.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) керує заступник директора з технічних питань (головний інженер). Найчастіше за відсутності директора саме він виконує його обов'язки.

Функції заступника директора з виробництва полягають в управлінні основним виробництвом — безпосереднім процесом перетворення предметів праці на готові вироби, надання послуг, обслуговування клієнтів.

Заступник директора з маркетингу управляє маркетинговими дослідженнями; оцінкою конкурентоспроможності продукції, результатів роботи реальних і потенційних конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. За певних умов постачання та збут можуть бути окремими напрямами і підпорядковуватися відповідним заступникам, а заступнику директора з маркетингу може бути делеговано управління деякими допоміжними виробничими підрозділами (наприклад, транспортним цехом).

У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників.

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгалтерського обліку, формування статистичної і податкової звітності, проведення економічного аналізу роботи підприємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяльності забезпечує здійснення всіх видів зовнішньоекономічної діяльності підприємства (експорту, імпорту, спільного підприємництва тощо).

Для якісної реалізації покладених обов'язків у розпорядженні заступників перебувають функціональні служби (штаби) — відділи, лабораторії, управління тощо, їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, наприклад, головному інженеру - головний технолог, головний механік, головний енергетик та ін.; заступнику директора з економіки - головний економіст та ін.

Другим рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяють на цехи: основні — механічний, складальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонт-но-механічний, інструментальний, енергетичний, транспортний та ін. Організаційну структуру управління цехом показано на прикладі механічного цеху (рис. 2.32).

Начальник цеху

Заступник з технічних питань

Заступник з виробництва

Механоскладаль-на дільниця

Токарна дільниця

Фрезерна дільниця

Свердлильна дільниця

Гальванічна дільниця

Рис. 2.32. Організаційна структура управління цехом

Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковуватися кілька функціональних служб, заступники з технічних питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань управляє технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва — дільницями основного виробництва. Функціональними службами в цеху є бюро: планово-економічне, праці та заробітної плати тощо.

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів є рівень виробничих дільниць. Структуру управління виробничою дільницею подано на рис. 2.33. Начальнику дільниці підпорядковані налагоджувальники, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо керують бригадами робітників.

На процес формування структури управління підприємством впливає багато факторів, передусім його розмір, форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності, а також вид діяльності.

Начальник виробничої дільниці (старший майстер)

Комірники

Налагоджувальними

Майстер

Майстер

Табельниця

Бригада №1

Бригада №2

Бригада №3

Бригада №4

Бригада №5

Рис. 2.33. Організаційна структура управління виробничою дільницею

Якщо середні за розмірами підприємства мають цехову структуру, то великі часто використовують корпусну структуру, згідно з якою кілька цехів за певною ознакою спорідненості об'єднують в один підрозділ — корпус. Начальник корпусу безпосередньо підпорядковується заступнику директора. На малому підприємстві найчастіше цехи відсутні, а виробничі дільниці підпорядковують безпосередньо заступнику або директору.

У структурі управління господарськими товариствами формуються такі органи: збори засновників, збори акціонерів, спостережна (наглядова) рада та інші, а структура управління безпосередньо виробничо-господарською діяльністю вибудовується за розглянутими вище схемами.

Певна специфіка організаційних структур управління залежить від видів діяльності — торговельно-посередницької, науково-дослідної, банківської, будівельної, транспортної та ін. Наприклад, на торговельно-посередницьких, транспортних підприємствах не так важливими є функції головного інженера, як заступників з основних видів діяльності (торгівля, перевезення). Тому при формуванні структур управління враховують вплив усієї сукупності факторів.

Аналіз та оцінювання організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі менеджменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організаційних структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання організаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделювання, структурних еволюційних порівнянь.

Експертний спосіб. Сутність його полягає у попередньому дослідженні чинної структури управління, виявленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менеджменту з метою порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними (плановими). їх аналіз дає змогу виявити недоліки в організаційних структурах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлюють. 3 розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази роль цього способу знижується.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організаційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб застосовують щодо підприємств подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо.

Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, функцій управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумовило певну уніфікацію організаційних структур управління, упорядкування штатних розкладів, регламентацію адміністративно-управлінської діяльності на підприємствах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу аналогій. До нього вдаються здебільшого на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визначають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудови апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає змогу сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого — декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінського впливу, встановлюють періодичність і черговість впливів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього технічні засоби тощо. 3 урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість під час виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Для цього визначають залежність параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характеристики системи управління та імітують різні ситуації управлінської діяльності. Все це розширює можливості системного аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організаційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничо-господарської діяльності. 3 цим пов'язані вибір раціональної організаційної структури управління підприємства, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на основі конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Спосіб структурних еволюційних порівнянь. В його основі такі положення:

• необхідність оцінювання організаційної структури управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);

• необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів — експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;

• побудова порівняльної моделі організаційної структури на основі оцінювання відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, а також на засадах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;

• врахування при формуванні результатів оцінювання організаційної структури управління всієї сукупності факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації та їх прогнозованих змін.

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує комплексне використання способів і враховує різноманітні-фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умовах розвитку.

Застосування способу структурних еволюційних порівнянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних структур управління підприємств та їх підрозділів. На початковій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну структуру управління, дотримуючись такої послідовності:

• визначення об'єкта дослідження (конкретної організаційної структури управління);

• коротка характеристика організації;

• формулювання місця і ролі організації;

• визначення переліку робіт, які підлягають виконанню при здійсненні аналізу;

• вибір і затвердження методики проведення робіт;

• розроблення календарного плану-графіка робіт, у якому фіксують їх перелік і терміни виконання, відповідальних виконавців, порядок проведення аналізу;

• обґрунтування форми подання аналітичного матеріалу і звітності.

Узагальнену класифікацію можливих способів оцінювання організаційних структур управління наведено на рис. 2.34.

СПОСОБИ ОЦІНЮВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Структуризації цілей і завдань

Організаційного моделювання

Аналогій

Експертний

Структурних еволюційних порівнянь

Рис. 2.34. Способи оцінювання організаційних структур управління

Джерелами отримання інформації для аналізу можуть бути організаційна структура управління підприємствами, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розпис підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, результати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження керівництва, матеріали із зарубіжного досвіду тощо.

Важливим критерієм, за допомогою якого оцінюють ефективність організаційної структури управління, є ступінь досягнення цілей підприємства при заданих обмеженнях матеріальних, трудових, фінансових ресурсів і термінів виконання. Використання наявних ресурсів характеризується показниками виробництва і реалізації продукції, задіяння основних фондів і трудових ресурсів, величиною отриманих прибутків, рентабельності виробництва тощо. При цьому зважають на повноту та успішність виконання управлінських робіт. Так, відсутність в організаційній структурі управління підприємством підрозділів з маркетингу, перспективного розвитку підприємства, зовнішніх зв'язків, лабораторії економічного аналізу унеможливлює використання багатьох функцій управління, а відповідно досягнення оптимальних показників діяльності підприємства, забезпечення його конкурентоспроможності. У процесі аналізу використовують такі показники, як тривалість циклу управління, трудомісткості, управлінських робіт, структуру трудомісткості загальних і конкретних функцій менеджменту, рівень автоматизації та комп’ютеризації тощо. Особливо важливим є оцінювання відповідності організаційної

структури управління перспективним завданням розвитку організації на засадах використання показників, які характеризують склад і структуру управлінських рішень. Доцільно аналіз організаційної структури управління підприємством проводити у три етапи:

1. Встановлення ступеня відповідності організаційної структури управління місії та цілям організації з урахуванням її особливостей.

2. Аналіз побудови організаційної структури управління.

3. Узагальнення інформації та обґрунтування висновків. Аналізу підлягають результуючі показники діяльності організації, які відображають динаміку кількісних показників виробництва і реалізації продукції, собівартості прибутку і рентабельності тощо. Узагальнення досвіду підприємств дає змогу побачити невикористані можливості, резерви виробництва. Ефективною зарекомендувала себе схема визначення резервів розвитку підприємства (рис. 2.35). її успішно використовують під час аналізу резервів на Львівському автобусному заводі. Самі показники оцінюють з використанням традиційних методів економічного аналізу господарської діяльності, приділяючи особливу увагу залежності недоліків у діяльності підприємства від існуючої організаційної структури управління-3 цією метою передусім аналізують показники, які характеризують якість управлінських рішень, тривалість циклу управління, особливості функціонального та ієрархічного розподілу управлінської праці, рівень спеціалізації підрозділів тощо.

Оцінювання відповідності організаційної структури системам управління, цілям, завданням і перспективам розвитку підприємства здійснюють у певній послідовності. Спочатку встановлюють тип організаційної структури управління (товарна, регіональна тощо). Потім розробляють матриці цілей (завдань) підприємства і порівнюють їх за допомогою табл. 2.8 з існуючою організаційною структурою. Умовними позначеннями, наприклад знаком « + » або « —», на основі розрахунку відповідних часток визначають участь у вирішенні конкретних завдань. Матричні таблиці заповнюють у розрізі підрозділів апарату управління та підприємства загалом.

З

РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

а допомогою такого підходу визначають завдання, які має вирішувати апарат (структурна ланка) управління, проблеми, що вирішуються не в повному обсязі або недостатньо якісно (не відповідають призначенню ланок), неправильне підпорядкування ланок, функції, що дублюються кількома ланками (через невстановлені лінійні і функціональні зв'язки).

Зміна постачальників та посередників

Зміна попиту на ринку

Зміна обсягу постачання

Посилення конкуренції

Рівень використання виробничої потужності

Зміна оптової ціни під впливом ринкових факторів

Зміна продуктивності обладнання і технологічності виробів

РЕЗЕРВИ РОСТУ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ

Загальна величина резервів збільшення випуску продукції

ПОТЕНЦІЙНО МОЖЛИВИЙ ОБСЯГ ВИПУСКУ ПРОДУКЦІЇ

Можливий обсяг реалізації продукції на ринку

Рис. 2.35. Визначення резервів зростання обсягу випуску продукції

На другому етапі з'ясовують, наскільки раціональними є побудова організаційної структури управління, функції та завдання підрозділів в управлінських процесах. їх аналіз проводять за такими напрямами:

• оцінювання функціональної, ієрархічної і скалярної (кількісної) структури апарату управління;

• аналіз кількості підрозділів (ланок) та якості їх функціонування;

• оцінювання взаємозв'язків підрозділів апарату управління і виконавців.

Таблиця 2.8