Характеристика японських методів менеджменту

Методи менеджменту	Характеристика методів менеджменту
1. Соціально-психологічні	— гарантія зайнятості працівників; — система старшинства у компанії; — соціальне забезпечення компанією своїх працівників; — активне залучення всіх працівників до життя фірми; — методи формування різнорідних колективів тощо
2. Технологічні	— система «канбан» для забезпечення принципу «вчасно, в термін»; — метод безперервного виробництва; — методи скорочення часу переналагодження обладнання для скорочення загального часу виробництва; — схеми розміщення виробничого обладнання тощо
3. Економічні	— стратегічні, середньо- та короткострокові плани; — плани пропозицій; — матеріальні стимули; — шестимісячні бюджети тощо
4. Адміністративні	— норми запасів, витрат сировини, енергії та інших виробничих ресурсів; — доповідні записки; — ретельні інструкції на повсякденні роботи, виробничі операції, з експлуатації нового обладнання; — методи вертикальної та горизонтальної ротації; — методи поділу підприємства на малі групи та заохочення конкуренції між ними

Особливості прийняття управлінських рішень у японських компаніях

Управлінські рішення керуюча та керована системи приймають спільно, оскільки управління орієнтоване на групову діяльність та колективну відповідальність. Японці дотримуються принципу участі на основі прийняття рішень «знизу-вгору». На противагу європейському методу прийняття рішень більшістю голосів японці практикують попередні узгодження, наради, неформальні переговори, що забезпечує одностайність при голосуванні. Для процесу прийняття рішень характерний феномен «немаваші» (обрубування коренів) — згладжування гострих кутів. Адміністрація, використовуючи елементи мотивації, активно залучає працівників до прийняття рішень. 3 урахуванням очікуваної від нижчих ланок ініціативи організовується стандартна процедура підготовки, обговорення і санкціонування управлінських рішень — «рінгі». Згідно з нею керівництво фірми в загальних рисах визначає проблему і передає її на детальний аналіз у відповідний підрозділ організації. Спеціально призначений службовець здійснює інформаційне забезпечення, результатом якого є підготовка «рінгісьо» — документа з пропозиціями і висновками. Цей документ розглядають зацікавлені особи, візують його і повертають виконавцю, який передає його керівництву. Лише тоді документ вступає у дію.

Процедура «рінгі» відображає специфічний стиль японського менеджменту, згідно з яким вища адміністрація лише окреслює проблему, а її аналіз і внесення пропозицій щодо ії розв'язання делеговано «низам». У цій процедурі простежуються принципи «управління знизу», «консенсусу» і «колективізму». Численні візи на «рінгісьо» свідчать про ознайомлення працівників з проблемою, а тому при прийнятті рішення вже не потрібно докладати зусиль для його популяризації та просування каналами виконання. Зовні обговорення «рінгісьо» в нижніх ешелонах влади є достатньо демократичною формою прийняття рішень, однак воно відбувається у тісних межах міжособистісних стосунків, типових для японської культури: традиційної no-Barn до старших, підвищеної поваги до авторитетів, чіткого усвідомлення кожним свого місця в організації.

Комунікації в системі японського менеджменту

Особливістю японського менеджменту є неформальні комунікації між персоналом і менеджерами. Стосунки між японцями через особливості національного характеру неодмінно переходять у неформальне русло. Це спостерігається як у внутріфірмових, так і міжфірмових комунікаціях.

Японський стиль управління базується на принципах переконання, а не примусу. Керівник не виокремлює себе з маси підлеглих; його завдання — не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії працівників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні стосунки. Переважання неформального спілкування зумовило виникнення особливого стилю міжособистісних стосунків — «менталітету зрівнялівки». Японські підприємства акцентують на відкритості інформації про стан справ і плани, що розвиває співробітництво з адміністрацією і сприяє налагодженню тісної взаємодії колективів різних служб. Система спілкування між працівниками охоплює ще й практику горизонтальної ротації, коли працівників періодично призначають на роботу в інші підрозділи без посадового підвищення; видання внутріфірмових журналів, регулярні виступи керівників перед своїми підлеглими. Полегшує контакти працівників і те, що всі вони, як правило, працюють не в окремих кабінетах, а в одному великому приміщенні.

У Японії вважають, що на сучасному етапі економічного розвитку провідні позиції будуть належати не тим підприємствам, які використовують інформацію як засіб, а тим, які зроблять її основним знаряддям своєї діяльності. Це вимагає від управлінців уміння ефективно працювати з інформацією. А тому домінуючими є такі принципи інформаційного забезпечення (автор концепції — Морімаса Огава):

1. Інформація з'являється внаслідок зміни ситуації.

2. Рівень засвоєння інформації залежить від досвіду, сприйняття і знань отримувача й потреби у ній.

3. Цінність інформації визначається її точністю та швидкістю отримання.

4. Цільовий відбір інформації, групування і оброблення даних створюють нові можливості для її застосування.

5. Поліпшення якості інформації передбачає її концентрацію.

6. Людина схильна недооцінювати небажану інформацію та переоцінювати бажану.

7. Практичне використання інформації вимагає дотримання критерію об'єктивності.

8. Надлишок чи нестача інформації є шкідливими, тому необхідна система її впорядкування та використання.

9. Масове поширення інформації є дієвим важелем впливу на працівників.

10. Справжню цінність інформація має тоді, коли потрапляє до працівників, здатних її зрозуміти та відповідно використати.

Важливим методом інформаційного забезпечення, який сприяє зміцненню зв'язків між працівниками і керівництвом, є заохочення інтенсивного спілкування. Наприклад, щоденно персонал починає робочий день із зарядки, виконання гімнів фірми. Щорічно відзначається «День заснування компанії», що дає змогу керівництву реалізовувати ідею «спільності інтересів» підприємців і робітників. Практикуються відвідування театрів, виїзди на природу, організація спортивних змагань тощо.

Керівництво організаціями

Керівництво є об'єднувальною функцією у системі менеджменту і визначає ефективність діяльності організації. До особливостей японської системи керівництва належать:

• забезпечення працівників необхідною інформацією та формулювання загальних цілей діяльності, завдань;

• якнайповніше використання знань і досвіду кожного працівника при груповому прийнятті рішень;

• залежність ефективності роботи працівників від щільності вертикального зв'язку в організації;

• активне використання в цілях управління почуття космологічної вдячності, на виховання якого спрямовані усі сфери суспільного і культурного життя;

• орієнтація на групу та сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

— урахування порад і пропозицій працівників тощо.

Японський менеджер Кадзума Татеїсі запровадив систему керівного впливу, згідно з якою створення сприятливих умов у компанії є запорукою її успішного функціонування. До основних параметрів цієї системи належать:

— чітке кредо;

• порівняння цілей компаній з можливостями людського фактора;

• розподіл доходів;

• формування корпоративного духу і спільної власності;

• реалізація політики причетності;

• забезпечення перспективного ринку збуту;

• впровадження ефективного керівництва;

• використання ефективного керівництва,

У системі взаємин на підприємстві тісно переплітаються дві форми — офіційна і міжособистісна. Особливості їх впливу дають змогу зрозуміти суть влади й авторитету. 3 одного боку, відчутним є стандартний вияв цих явищ: влада передбачає тиск, авторитет — повагу. 3 іншого — простежується схильність до витонченості у стосунках. Менеджери на японському підприємстві володіють абсолютною владою, що унеможливлює відкриту конфронтацію в системі підпорядкування. Використання потенціалу працівників здійснюється у витончених формах із спрямуванням їх на процвітання «своєї» фірми. Групова атмосфера уніфікує поведінку людей, мобілізує їх па досягнення цілей фірми. Якщо раніше доля підприємства цілком залежала від керівника, то нині конкурентоспроможне лише те підприємство, яке використовує увесь свій людський потенціал.

Ha сьогодні японські підприємства активно «тиражують» за кордоном свій досвід управління виробництвом та діяльності на ринку. Все більше схиляються до використання елементів японської системи менеджменту підприємства США, Німеччини, Великобританії, Малайзії, Таїланду та інших країн. Дослідження свідчать, що за однакових умов підприємства, які використовують японські методи організації виробництва, працюють краще від тих, що не використовують цих управлінських постулатів.

Можливості використання елементів японського менеджменту на українських підприємствах

Проблема ефективності управління є болючою для більшості українських підприємств. Звичайно, при запозиченні японського досвіду слід добирати найсприйнятливіші та найефективніші форми управління, враховувати національні особливості та менталітет українців. Одним із аспектів такої роботи повинна стати більш послідовна орієнтація на людей, оскільки гармонійно налагоджені зв'язки з працівниками та активне їх залучення до вироблення та прийняття управлінських рішень здатні надати нового поштовху в розвитку фірми, забезпечити атмосферу самомотивації та самостимулювання. Цей управлінський важіль викликає неабияке зацікавлення керівників українських підприємств, адже неефективна система стимулювання змусила вітчизняні, інтелектуальні й висококваліфіковані кадри виїжджати на роботу за кордон у пошуках вищої матеріальної оцінки їх діяльності. Однак такі складові елементи японського менеджменту, як довічний найм, просування за службовою ієрархією залежно від стажу і віку, втрачають сфери свого застосування, оскільки не дають змоги гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Найраціональніші елементи японського менеджменту, які доцільно застосовувати на українських підприємствах з метою підвищення ефективності їх діяльності, охарактеризовано у табл. 4.2.

Стрімких темпів економічного розвитку Японії було досягнуто завдяки застосуванню системної взаємодії трьох складових: капіталу, менеджменту і праці. Дбаючи про збереження своїх позицій на міжнародному ринку, японці наполегливо переглядають попередні концепції управління, орієнтуючись на наукові досягнення та успішні дії світових компаній.

Таблиця 4.2