Сетевая структура

Организация с сетевой структурой заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности. Группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами и предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть. Для выполнения любого необходимого вида деятельности достаточно телефонного звонка. Продукция никогда не появляется у дверей компании. Даже операции по проведению учета кредиторских и дебиторских задолженностей, а также по начислению заработной платы проводятся на контрактной основе.

В любое время все функции традиционной компании начинают выполняться на контрактной основе. Вместо последовательности команд иерархия превращается в последовательную цепочку заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сотрудники компании не имеют подчиненных. Вместо этого у них набор контрактов.

Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются необратимые затраты. Не существует таких сотрудников, которые не поддались бы стимулированию; не существует профсоюзов, на действия которых нельзя было бы повлиять. Если поставщик несет урон, вызванный, например, забастовкой, то для него это – несчастье, но для сетевой компании это – лишь проблемная ситуация.

Если производственная линия становится неприбыльной, ее легко можно остановить. Не существует таких предприятий, которые нельзя было бы перевооружить, не существует таких сотрудников, которых нельзя было бы переподготовить. Возможности проекта, скорее, ограничены лишь воображением персонала сетевых компаний, а не собственно ограничениями производственных мощностей или технических ресурсов.

Негативная сторона деятельности заключается в следующем: сетевая организация может обнаружить, что один из ее поставщиков реализует продукцию на том же рынке или сотрудничает с конкурирующей организацией, либо поставщик может лишиться своих производственных возможностей. Качество, так же как и другие аспекты продукции, не поддается прямому контролю. Поскольку организации с сетевой структурой не располагают научно-исследовательской базой, то они не способны создавать продукцию, которая отвечала бы последним требованиям рынка.

ВВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ДЕЙСТВУЮЩИЕ МОДЕЛИ (СТРУКТУРЫ)

Эксперты в области совершенствования организационной структуры рекомендуют ряд поправок, которые может внести организация в используемую ею модель, структуру или среду функционирования. Составляющие данного процесса изложены ниже:

• Систематический обзор организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Обзор может базироваться на сравнительном анализе конкурирующих организаций или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности.

• Разработка генерального плана совершенствования организационной структуры.

• Предупреждение прямой критики превалирующей корпоративной культуры или этики сотрудников, поскольку критика подобного рода не конструктивна. Предполагаемое вмешательство в этику корпорации должно пройти проверку на совместимость с существующими культурными ценностями.

• Гарантия того, что план нововведений содержит максимально простые и максимально конкретные предложения по изменению.

• Планирование перемен следует проводить таким образом, чтобы обеспечить их последовательную реализацию. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера.

• Проведение для сотрудников курса совершенствования организационной структуры. Эксперты в области совершенствования организационной структуры должны поощрять повышение уровня информированности сотрудников, что позволит сотрудникам выше оценить свою причастность и, следовательно, повысит их ответственность за намеченные перемены.

• Сохранение открытой поддержки высшего руководства. Если высшее руководство организации не проявляет энтузиазма в отношении планов перемен, то маловероятно, что запланированные изменения будут воплощены в жизнь.

• Ожидание появления оппозиции и подготовка планов по ее нейтрализации. Для достижения успеха эксперты в области совершенствования организационной структуры должны иметь четкие задачи, быстро реагировать на сопротивление и стремительно блокировать азартных противников.

• Сохранение независимости. Эксперт в области совершенствования организационной структуры, который принимает одну из сторон, теряя нейтралитет и становясь инициатором в одной из влиятельных групп, утрачивает доверие к себе и способность к эффективной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модель, или структура любой организации должны быть приспособлены к ее целям, ценностям и условиям внешней среды. Любые изменения надлежит тщательно прогнозировать, чтобы обеспечить эффективность модели, или структуры в условиях непрерывно меняющейся среды.

ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Дэвид Г. Свансон, председатель, президент и исполнительный директор Сентрал Сойя Кампани

В процессе проектирования своей структуры организациям следует принимать ряд решений, которые отвечали бы запросам потребителей и согласовывались с их деятельностью. Каждая компания выигрывает от периодического пересмотра своей организационной структуры, когда этот пересмотр нацелен на то, чтобы структура наилучшим образом отвечала изменяющимся потребностям и условиям окружающей среды. Такой анализ должен касаться оценки того, как распределены полномочия и как решаются задачи организации, насколько эффективно используются ресурсы и насколько успешно координируется деятельность структурных подразделений.

Один из компонентов любой проверки должен непременно включать анализ каждого специализированного управленческого процесса и деятельности структурного подразделения с целью определить, в какой мере можно оптимизировать решение стратегических задач организации при большей или меньшей степени интеграции управленческих процессов. Существуют ли родственные подразделения с точки зрения аналогичности круга их полномочий? Если да, то, на какого рода компромиссы следовало бы пойти при перераспределении полномочий? Для каждого сценария должна быть подготовлена своя разработка. Зачастую решение будет предполагать введение сложной структуры, которая характеризуется комбинацией интегрированных и децентрализованных функций. Не стоит ожидать, что какая-либо одна из схем взаимодействия способна быть универсальной и адекватной для любого типа организации и для среды любого типа.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ И ЛИНЕЙНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

В большинстве случаев достижение максимального потенциала компании сопряжено с эффективной интеграцией штабных функций, а не линейных подразделений. Характер деятельности функциональных служб (аппарата) оставляет много места для интеграции. Обязанности в рамках линейных подразделений часто находятся в зависимости от потребителя, удовлетворение запросов которого должно достигаться любой ценой. По этой причине в линейных подразделениях может наблюдаться некоторое сопротивление тенденции к интеграции.

В крупной компании, насчитывающей несколько производственных коллективов, объединенный отдел кадров может эффективно обслуживать все коллективы, поставляя сотрудников, обладающих специализацией, в равной мере соответствующей всем подразделениям. Если предпринимается попытка объединить предприятие, то опытные эксперты отдела кадров смогут решить сложные проблемы более эффективно, чем заводской администратор, в ведении которого находятся вопросы трудовых ресурсов и который, по всей видимости, никогда не сталкивался со столь сложными проблемами кадровых перестановок.

Интегрировать торговую организацию, состоящую из двух линейных подразделений, вряд ли легко. Если продукция этой организации не монотипна, а потребительский спрос распространяется на разные типы и виды услуг, то, возможно, возникнет потребность в сотрудниках высокой профессиональной культуры, чтобы обеспечить соответствующий запросам потребителей уровень предоставляемых услуг. Это, конечно, не означает, что коммерческие подразделения никогда не могут быть интегрированы. В одной компании, занимающейся реализацией потребительских товаров, была создана организация по продаже зонтов на базе в прошлом автономных отделений, после того как основные розничные предприятия потребовали прекратить визиты представителей разнопрофильной торговли. И вновь подчеркнем: дело не в том, что торговые предприятия сложны с точки зрения интеграции, а в том, что уровень интеграции непременно определяется потребностями клиента.

ПРЕИМУЩЕСТВА ИНТЕГРАЦИИ

Помимо выгод от интеграции видов деятельности с точки зрения эффективности затрат существуют значительные выгоды в форме повышения уровня контроля над важнейшими видами деятельности. Такие виды деятельности, которые включают, например, сбор и распространение важных данных, становятся более эффективными, когда выполняются централизованно. Попытки следования государственному регулированию при отсутствии центрального контрольного пункта, вероятно, будут бесперспективными.

Не теряя времени и не тратя сил на доказательство очевидного, представляется целесообразным ответить на вопрос: насколько высоки затраты в стоимостном выражении, которые связаны с интеграцией? Возможно, что лучшей иллюстрацией потенциальной экономии средств, обусловленной ростом масштаба производства, может служить деятельность по закупкам. Можно ли приобрести какие-то детали для тридцати предприятий дешевле, чем всего лишь для пяти, находящихся в вашем подчинении? Вероятно. Отделы крупных международных корпораций способны пойти на многое ради сохранения своей автономности в глазах внешнего мира. Однако, объединяя свои функции по материально-техническому снабжению, они могут получить большие выгоды. Снижаются их затраты, связанные с необходимостью дробить фонды заработной платы; они способны договориться о значительно более низких закупочных ценах в результате объединенной покупательской мощи.

Одна компания, являющаяся высоко децентрализованной производственной компанией, продукция которой варьировалась от компонентов космической техники до составных частей автомобилей, пользовалась объединенной базой данных для своего материально-технического снабжения, несмотря на тот факт, что отдельные фирмы, входящие в ее состав, были представлены на разных рынках и применяли разные технологии. Использование объединенной базы данных, включавшей тысячи поставщиков, позволяло каждому предприятию в рамках данной корпорации добиваться выгодных цен и условий, основываясь на авторитете деловых связей своей корпорации.

КОНТРОЛЬ

Решая вопрос о степени интеграции, следует отметить, что уровень контроля является важным компонентом данного решения. В какой степени масштабным должно быть принятое решение для обеспечения эффективного функционирования организации? Какой уровень полномочий требуется для адекватного реагирования на возможные производственные проблемы?

Потенциал интеграции видов деятельности увеличивается по мере уменьшения сферы принятия решений. В сущности, интеграция таких жестко регламентированных видов деятельности, как финансирование и бухгалтерский учет, будет довольно эффективной. Каждое предприятие может оцениваться в режиме "яблоки к яблокам", и централизация видов деятельности может стать эффективным средством определения и сопоставления производительности на многих из них. В отличие от указанного деятельность отдела потребительского спроса зачастую будет требовать децентрализации и принятия решений, соответствующих требованиям конкретного рынка, в рамках которого функционирует каждый производственный отдел. Решения должны приниматься быстро и без затруднений, свойственных централизации. Вместе с тем подобная децентрализация требует наличия сотрудников высокой компетентности, четко разграниченных сфер ответственности и уровней полномочий, а также эффективных средств связи.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Решение вопроса об уровне интеграции любого вида деятельности должно основываться на исходных данных из многих источников. Необходимо признать, что определенная предвзятость может возникнуть даже у управляющих, имеющих самые благие намерения. Многие управляющие склонны расценивать свои проблемы как уникальные и предпочитают сами контролировать подчиненный им персонал. Сегодняшняя технология позволяет, к примеру, иметь прямую электронную связь между отделом кредита компании и ее штаб-квартирой и одноразово выполнить операцию, которую в прошлом приходилось дублировать тридцать раз на тридцати предприятиях. В то же время на многих таких предприятиях возможно отторжение от подобной идеи со стороны управляющих предприятием, которые испытывали больший комфорт в условиях беспрекословного выполнения штатными сотрудниками конкретных задач предприятия. Наличие преданного штата сотрудников для управляющих предприятием менее рискованно, и изменения status quo могут также рассматриваться как нарушение суверенитета их "королевства".

Все организации, за исключением совсем небольших, могут лишь выиграть вследствие разумной и продуманной интеграции определенных видов деятельности и соединения структурных подразделений организации. В сущности, вопрос касается не столько целесообразности проведения интеграции, сколько того, какие виды деятельности можно сделать более эффективными и в какой мере следует проводить интеграцию. Очевидно, если речь идет о случаях, когда слишком затягивается ожидание потребителями телефонного ответа, или выполнения заказа, или неразрешенности дискуссии по поводу оплаты, то успешность их решения вряд ли следует связывать с централизацией видов деятельности. Ясно, что жертвы, принесенные на ниве обслуживания потребителей или обеспечения качества выпускаемой продукции, никогда нельзя оправдывать идеей интеграции деятельности. Вместе с тем перемены подобного рода часто могут помочь сэкономить время, установить порядок и контроль, а также гармонизировать коллективную деятельность, повысить ее производительность.

Многие крупные компании создали действительно автономные стратегические производственные подразделения, в которых каждый отдел функционирует как отдельное предприятие и "приобретает" у центральной администрации производственные услуги. Другие компании приспосабливают интегрированный подход к потребностям предприятия, возможно, объединяя сотрудников в два из трех подразделений, в то время как штатные сотрудники с узкой специализацией работают в иностранных отделениях компании. Отдел технического контроля (инспекторская служба), например, может осуществлять в отношении одних подразделений весь набор своих управленческих функций, в отношении других – лишь выборочные функции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство организаций сможет найти эффективную комбинацию, которая будет сочетать интегрированные виды деятельности с децентрализованными, а организационная структура, которая сформируется в результате этого процесса, станет адекватной наблюдаемой динамике потребительского спроса, качеству выпускаемой продукции, технологическим процессам и географической специфике. При достижении оптимального равновесия управление организацией будет эффективным и продуктивным. Без такого равновесия организация никогда не сможет выйти на высший уровень эффективности функционирования.

ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО. Джон Д. Хэмптон, директор компании «Принстон Консалтинг Груп Инкорпорейтид»

ТЕНДЕНЦИИ ПЕРЕМЕН

Изменения в управлении носят фундаментальный характер, что существенно отражается на деятельности предприятий, некоммерческих организаций и правительственных учреждений. Фундаментальность и серьезность изменений объясняется несколькими причинами, в частности, появлением новых знаний, высоких технологий и постоянно убывающими ресурсами.

На организации будущего окажут влияние демографические, экономические и технологические тенденции, тотально воздействующие на общество. К ним относятся:

- Информационное общество. Власть когда-то определялась трудом, капиталом и природными ресурсами. С течением времени власть будет зависеть от информации.

- Сокращение среднего звена управления. Непосредственным результатом технологической и информационной революций является уменьшение числа людей, занятых в среднем звене управления, и снижение его значимости. Многие задачи будут решаться компьютерами или с помощью новых технологий.

- Динамизм рабочей силы. Мобильность и глобальность экономики, а также законы сравнительных преимуществ приведут к тому, что резерв трудовых ресурсов будет характеризоваться многообразием национальных языков, культур и систем ценностей.

- Интуитивное принятие решений. Сложность мира и информационный взрыв превзойдут возможности человеческого разума к их восприятию. Последовавшим логическим обоснованием, которое доминировало в школах бизнеса в период с 60-х вплоть до 80-х годов, было повышенное доверие интуиции в процессе принятия решений.

Изменения в ресурсах организации

В результате социальных и других перемен можно ожидать некоторых изменений в сфере использования ресурсов организаций будущего, которые будут касаться следующих факторов:

- Капитал. По-прежнему останется важным фактором, однако для компенсации недостатков ресурсной базы предстоит оптимизировать использование капитала.

- Квалифицированная рабочая сила. Останется по-прежнему важным фактором, однако контингент рабочей силы возрастет за счет квалифицированных подрядчиков.

- Квалифицированные подрядчики. Организации станут все более полагаться на независимых подрядчиков, поставщиков продукции или услуг, внештатных сотрудников (рабочих), а также на другие нетрадиционные источники трудовых ресурсов.

- Природные ресурсы. Сырье, как и прежде, будет представлять ценный, но все более дорогостоящий ресурс. Эффективное использование сырьевых ресурсов позволит снизить их себестоимость и увеличить потенциал применения. Бесполезная трата ресурсной базы в условиях ее истощимости на планете перестанет быть привычным делом.

- Потребители. Контроль над потребителями будет все в большей степени представлять признанный ценный ресурс. Объем продаж чужим клиентам станет со временем менее значим, чем объем продаж, производимых в рамках сотрудничающих структур поставщиков и потребителей, которые полагаются на взаимное удовлетворение потребностей. Значение сотрудничества уже сейчас видно на примере западных компаний, которые строят взаимоотношения со структурами Восточной Азии. Потребность в дружеском взаимодействии между поставщиками и потребителями и в долгосрочных деловых связях с очевидностью прослеживается на примере сотрудничества с иностранными сообществами, такими, которые состоят, скажем, из поляков и китайцев, и где бывшие эмигранты работают вместе с членами своих семей и с друзьями в своей родной стране.

- Время. Организации все в большей степени будут признавать тот факт, что время представляет собой ограниченный ресурс в сочетании с деятельностью наиболее талантливых сотрудников. Возникнет необходимость в управлении временем с той же мерой бережливости, которая свойственна управлению финансами и информацией.

Сокращение среднего звена управления

Полвека назад областью заветной карьеры для большинства профессиональных сотрудников корпораций являлось среднее звено управления. Это обстоятельство будет исчезать вследствие двух факторов:

1. Компьютеры будут управлять процессом выполнения задач. Многие операции среднего управленческого звена, сводящиеся к составлению отчетности, проведению проверок, координации и контролю над выполнением задач организации, теперь автоматизированы.

2. Самоуправление заменит организационный контроль. Можно ожидать, что управляющие станут меньше тратить времени на координацию временных затрат и деятельности сотрудников. Опытные и компетентные сотрудники, хотя с этим можно спорить, смогут сами решать эти задачи. Организация по-прежнему будет нуждаться в оценке эффективности деятельности. Процесс оценки будет продолжать смещаться в сторону результатов, а не действий.

Закат бюрократии

Даже крупные организации больше не будут предпринимать попытки организовать свою деятельность в соответствии с бюрократической моделью – моделью жестко регламентированной структуры. Они все более начнут стремиться наделить свою организацию следующими характерными чертами:

- Малые коллективы. Научные исследования показывают, что группа лиц, работающих вместе, добивается не только более высокой мотивации выполняемой деятельности, но и более высокой производительности. Эти открытия поддерживают мнение о том, что лучшие результаты достигаются тогда, когда равные по статусу люди также обеспечивают дружбу, признание, социальное взаимодействие, поддержку и сотрудничество.

- Междисциплинарные навыки. Бюрократические организации отличаются тенденцией поощрять дробление и узкую специализацию. Организации будущего будут более привержены коллективам личностей, навыки которых выходят за границы структурных и дисциплинарных рамок.

- Автономные подразделения. Бюрократия работает с функциональной ответственностью за решение проблем. Кадровые проблемы рассматриваются как область дифференциации человеческих ресурсов. Неадекватные объемы продаж являются ошибкой отдела маркетинга. Известно, что такая дифференциация не способствует достижению лучших результатов. Низкий объем продаж может оказаться результатом неадекватного планирования, неквалифицированно проведенных исследований рынка или неспособности предоставить клиентам услуги по гарантийному обслуживанию после того, как продукция была реализована. В организации будущего автономные подразделения примут на себя ответственность за широкий круг проблем и будут стремиться к их решению. Обращение за внешним содействием будет проводиться по мере необходимости и на контрактной основе.

- Неформальная структура. Сотрудники крупных организаций уже знают, что неформальная структура объединения, соглашения о сотрудничестве и партнерстве позволяют сдвинуть дело с места. Организации, будущего, по всей видимости, открыто признают это обстоятельство. Последствием может стать либо выравнивание иерархической структуры, либо ее полное устранение.

АНТИБЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ

Управляющие способны воздействовать на приближение появления организации будущего посредством выполнения ряда поведенческих функций, которые перечислены ниже:

- Поощрение сотрудничества подразделений организации на этапе, предшествующем координации их деятельности. Управляющие могут поощрять личные контакты между сотрудниками, представляющими разные подразделения организации. Это способствует формированию ситуации, при которой сотрудники работают вместе, потому что их интересны совпадают. Значительно легче достичь целей организации, если разные подразделения одной организации содействуют друг другу в успешном выполнении обязательств;

- Полная децентрализация принятия решений. Необходимо принимать решения на уровне, где есть информация для адекватной подготовки и мотивации сотрудников. В управлении отмечается тенденция смещения процесса принятия решений на более низкие уровни, где возникает ситуация, требующая решений. Появление новых технологий лишь позволит дальше ускорять эту тенденцию, ибо хорошо известно, как децентрализация способствует повышению ответственности людей и укреплению их уверенности в себе.

- Требование самоуправления. Управление определяет задачу достижения целей и соблюдения ценностей организации. Управляющие высшего звена все более стремятся осуществлять функции руководства, нежели функции управления; Сотрудники могут определить свои собственные задачи, составить собственные планы и установить свои собственные приоритеты, а также управлять своей индивидуальной рабочей нагрузкой. Технология позволяет высшим уровням управленцев отслеживать результаты и вторгаться в деятельность подчиненных лишь по мере необходимости. При этом фактическая деятельность сотрудников организации, являющаяся преимущественно самоуправляемой, повышает ответственность сотрудников за свои действия, позволяя им самим наблюдать за результатами своей работы.

- Проведение двухсторонних проверок. Целесообразно создать систему, при которой начальники оценивали бы своих подчиненных и наоборот. Такая система будет способствовать признанию того, что каждый подотчетен любому сотруднику и что обязательства надо выполнять как для достижения целей, так и для сплочения коллектива.

НАЕМ И УДЕРЖАНИЕ ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

В организации будущего управляющие должны будут действовать в рабочей среде иного рода. Некоторые правила будут иметь значение для приема на работу и удержания в организации лучших сотрудников:

1. Управляющий в роли тренера. Иерархический управляющий не может существовать в передовых организациях. Перспективные сотрудники хотят работать под началом и в команде с людьми, обладающими навыками квалифицированного тренера, учителя и педагога. Они не хотят и не нуждаются в "боссе" как таковом.

2. Дух предпринимательства. Допускается свобода на ошибочные действия. Дух предпринимательства должен существовать.

3. Собственность. Сотрудники нуждаются в чувстве собственности, которое распространялось бы на определенную часть компании. Собственность может быть реальной, например, в виде акций, или гипотетической.

4. Атмосфера корпоративности. Сотрудники получают моральное удовлетворение при работе с другими талантливыми людьми. Отраслевые связи не имеют значения. Представляется важной работа с коллегами, которым присуще ответственное отношение к делу.

5. Личный рост. В течение своей рабочей карьеры сотрудники не толь- ко повышают свой профессиональный уровень, но и улучшают личностные отношения. Организации должны иметь программы, направленные на содействие росту того и другого.

ИЗМЕНЕНИЕ РЫЧАГОВ ВЛАСТИ

Власть проявляется в способности обеспечивать возможность для реализации каких-либо событий, даже если другие стороны не согласны с целесообразностью их осуществления. Эта концепция особенно важна, поскольку природа власти сейчас меняется. В сущности, имеются три рычага власти в организациях любого рода:

1. Наказание. Способность наказывать – один из рычагов власти. Жестокость была продемонстрирована рабочими в форме забастовок, руководством – в форме увольнения зачинщиков и привлечения к судебной ответственности конкурентов. Более мягкие формы наказания сводятся к отказу повысить заработную плату и повысить в должности. Такое поведение представляет собой наименее действенную форму власти, поскольку оно лишено гибкости и может использоваться только в негативных целях.

2. Капитал. Это еще один рычаг власти в организации. В течение нескольких веков капитал был основным рычагом власти в промышленных организациях. Он обеспечивал компаниям возможность вхождения в отрасль и устранения в ней конкурентов. Капитал – более действенен, чем наказание, поскольку может использоваться как в позитивных, так и в негативных целях.

3. Знания. Знания относятся к наиболее действенной форме власти, поскольку они могут использоваться с целью награды, наказания или проведения изменений в организациях. Наряду с этим они также предоставляют ключ к оптимальному использованию капитала.

Организации с жестко регламентированной структурой управления использовали методы наказания и капитал как свои главные рычаги власти. Организация будущего будет использовать знания.

Смещение власти. Этот термин употребляется для описания процесса замещения насилия и капитала – основных рычагов власти в организационных структурах – знаниями. В данном контексте необходимо отметить, что знания следует отличать от данных и информации,

- Данные – разрозненные факты. Данные аккумулируются как внутренними системами, так и внешними базами данных. Современные организации по существу погребены под массивами данных.

- Информация – данные, которые прошли обработку по категориям или были классифицированы. Традиционно подготовка информации относилась к задаче консультантов, информационных служб, торгово-посреднических ассоциаций и других внешних организаций. Аналогично ситуации с данными современные организации являются фактически погребенными под массивами информации.

Знания – информация, которая подверглась более детальной обработке с целью превращения ее в орудие власти. Ряд организаций широко использует знания в своей деятельности. Некоторые организации обходятся без них.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ С БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ

Организации с жестко регламентированной структурой управления решают проблемы и реагируют на возможные перспективы по-своему. Представление о деятельности таких организаций предполагает использование следующих терминов:

- Административная ячейка – административно-структурное подразделение в организации с жестко регламентированной структурой управления.

- Специалист – человек, работающий в административной ячейке.

- Канал связи – место передачи информации в организации с жестко регламентированной структурой управления.

- Управляющий – лицо, контролирующее бюрократический канал передачи информации.

- Проблема или возможная перспектива – любая ситуация, которая возникает для специалистов или управляющих в организации с жестко регламентированной структурой управления. Проблемы или возможные перспективы распределяются между административными ячейками для формирования специализированных данных и направляются к управляющим с целью последующей передачи по каналам связи. Информации передаются в любую сторону из одной административной ячейки в другую через каналы связи.

СТРУКТУРА ЗНАНИЙ В БЮРОКРАТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Структура знаний в бюрократических организациях со строго регламентированной структурой управления критикуется со всех сторон:

1. Небольшие административные ячейки и каналы связи между ними, существующие в организациях с жестко регламентированной структурой управления, переполнены данными.

2. Специалисты не могут справиться с классификацией данных в своих небольших ячейках.

3. Управляющие не могут оперировать огромным объемом информации и переправлять их через существующие каналы связи.

4. Системы знаний выходят за пределы бюрократических организаций с жестко регламентированной структурой управления. Эти системы представляют собой компьютеризированные сети для быстрого и точного сбора данных, создания базы знаний и передачи этой базы в места, где в ней имеется потребность. Примером такой системы может служить исполнительный директор, который общается с помощью электронных средств связи со своим подчиненным, находящимся на далеком расстоянии и представляющим иную иерархическую ступень организационной структуры. Другим примером может служить управляющий, который имеет прямой доступ через электронные средства связи к производственным базам данных, что исключает потребность в информации из бухгалтерии. В качестве еще одной иллюстрации можно привести специалиста, способного получить прямой доступ к внешним и внутренним (фирменным) компьютеризированным данным об исследованиях рынка, не прибегая к содействию стороны, которая занималась сбором этих данных.

ЗНАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Дальнейшее использование бюрократической модели управления данными в организации будущего не имеет перспектив. Общеизвестно, что для бюрократических организаций с жестко регламентированной структурой управления характерна медлительность в сборе и использовании знаний, представляющих наиболее мощное средство власти. Кроме того, конкуренция требует стремительного и точного реагирования на появление соответствующих знаний.

Способ использования знаний сказывается на характере перспектив бюрократических структур. Они не смогут эффективно противостоять конкурирующим организациям. В будущем системы знаний заменят небольшие административные ячейки и каналы связи между ними как основные организационные формы жестко регламентированных структур. Это имеет особое значение для специалистов, хранящих информацию в своих ячейках. Специалисты подобного рода должны быть включены в систему знаний. Изменение подобной ситуации также чревато большими последствиями для управляющего, в ведении которого находится сбор информации и передача ее по каналам связи. Последствия эти преимущественно касаются вопроса безработицы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управляющие будущего должны быть готовы вписаться в организации будущего. Если знания должны стать основным источником власти будущей организации, то ведущие организации будут акцентировать внимание на приобретении и использовании знаний. При условии, что административным ячейкам и каналам связи суждено отмереть, деятельность преуспевающей организации будет сосредоточена отнюдь не вокруг них. Если управляющие готовятся к изменению управленческого мира, они, по всей видимости, смогут выжить и даже будут в состоянии преуспевать в успешно функционирующей организации будущего.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУР ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Лаура А. Лайс, компания по производству видеопродукции "Корнинг-Асахи"

Коренные перемены на мировом рынке заставили компании разрабатывать новые методы конкуренции. В борьбе за производство продукции мирового класса для все более требовательных потребителей конкурирующие производственные компании сегодня должны разрабатывать гибкие стратегии управления.

Важная часть стратегии связана с организационной структурой предприятия, то есть с тем, как распределена деятельность в компании. Широкое распространение получают структуры с ситуационным управлением, в том числе управлением в непредвиденных, чрезвычайных обстоятельствах. Иные структуры более эффективны в других условиях. Ситуационное управление в непредвиденных, чрезвычайных обстоятельствах требует изменения основной философии, согласно которой существуют некоторые незыблемые методы организации производства, которые должны оставаться таковыми. Поскольку сегодня производители сталкиваются с быстрыми переменами, то они должны проявлять гибкость, чтобы отвечать требованиям потребителей в динамичной среде. В настоящей главе рассмотрены два основных типа структур организаций, отражающие варианты организационной среды. Оценивается эффективность каждого типа организации, предлагаются методы внедрения этих типов в практику.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Для простоты предположим, что есть только два основных типа организации: формальный и неформальный. Формальная структура организации основана на концепции разделения труда, специализации, делегирования полномочий, связующих звеньев и масштабов (норм) управляемости (объем контроля) или размеров управляемых подразделений.

Разделение труда относится к разложению задачи на такие части, с которыми можно справиться. Традиционно управленческая деятельность делится на уровни; так, у руководителя есть определенный объем ответственности и подчиненные, которые выполняют работу по обслуживанию этих направлений ответственности. Такое разделение труда относится к скалярным (ступенчатым) процессам, поскольку определяет некоторую иерархию, например, линейный уровень, где есть уровень ответственности и есть уровень полномочий. Деятельность в компании также делится для выполнения различного вида задач. Этот процесс называется разделением по функциям, или функциональным делением. Например, подчиненный из отдела человеческих ресурсов, занятый работой с подавшими заявление о приеме в компанию, и подчиненный из производственного отдела, занятый ремонтом оборудования, решают различные функциональные задачи. Каждый занимается соответственно только человеческими ресурсами или производством и является специалистом в своей функциональной области. Специализация – нормальный результат разделения по функциям.

Чтобы обязанности фактически выполнялись, полномочия делегируются от руководителя подчиненным согласно субординации. Руководитель, делегирующий полномочия своим подчиненным, в свою очередь, сам должен получить полномочия от своего руководителя. Таким образом, данный руководитель выступает в качестве связующего звена между своим боссом и подчиненными. В идеальном случае это связующее звено обеспечивает вертикальные связи – сверху вниз и снизу вверх – между этими уровнями управления. В конечном итоге число подчиненных у одного руководителя определяет норму управляемости, или размер управляемых подразделений. Чем больше норма управляемости, тем большее число подчиненных у одного руководителя и тем более "плоским" будет профиль организационной структуры компании. Напротив, чем меньше норма управляемости, тем меньше подчиненных, и тем "выше" будет организационный профиль.

В такой формальной иерархии рутинно описываемые задачи ясны, и административные связи движутся вниз и вверх по формальным путям (цепям команд). С позиций стратегии это наиболее эффективная система организации выполнения традиционных, рутинных обязанностей. Например, подготовить платежную ведомость проще всего через формальные структуры: карточка учета времени передается от подчиненного мастеру, подписывается им и далее поступает в бухгалтерию для осуществления функций учета. Затем внутри этой функции учета происходит следующее разделение труда: часть работников вводит собираемые данные в машину, другая часть обрабатывает эти данные, а третья выписывает чеки. Такой способ организации – эффективный путь обеспечения полноты и аккуратности выполнения задачи. Таким образом, чем чаще работник выполняет конкретную задачу, тем выше вероятность того, что вся формальная организационная структура будет одновременно и эффективной, и результативной.

В отличие от такого подхода реже решаемые или неординарные задачи лучше выполнять в неформальных структурных образованиях. Популярной формой такой неформальной структуры является структура, состоящая из групп. При такой организации относительно автономные рабочие группы получают некоторый объем полномочий и принимают групповое решение. В такой группе роли распределены нечетко, связи проходят по многим направлениям, а процесс принятия решений децентрализован. Сообщения состоят из советов и информации, а не из решений и инструкций. Менее рутинные задачи, требующие большего опыта, лучше решаются в неформальных рабочих группах. Представьте, например, что заработная плата рассчитывается в бухгалтерском отделе. Если бы этому же отделу получили разработать компьютерную программу для расчета заработной платы, то лучше всего такая задача решалась бы в рабочей группе. Каждый специалист такого отдела своими знаниями вносит вклад в общий результат группы, а это улучшает общее конечное решение. Руководитель такого отдела может принять, а может и не принять это конечное решение. Важно в данном случае то, что каждый член группы внес свой вклад в это решение. Групповой метод больше подходит для разрешения редко возникающих проблем и поэтому требует разнообразных функциональных навыков и способов взаимодействия.

Предусматривая использование ситуационного управления в чрезвычайных, непредвиденных обстоятельствах в рамках определенной организационной структуры, мы тем самым признаем, что ни одна структура управления по сути своей не лучше другой, но может применяться в зависимости от того, какого оптимального решения потребует внутренняя или внешняя среда компании. Внутри одной организации можно отыскать оба типа структур. Например, производственный отдел может быть построен по формальному принципу в той части, где он решает обычные задачи по выпуску определенного объема продукции. Но научно- исследовательские и опытно-конструкторские задачи требуют более гибкой структуры, которая стимулировала бы появление и обмен новыми и необычными идеями среди независимо думающих исследователей.

И хотя могут существовать две независимые структуры, связи между формальными и неформальными образованиями остаются расплывчатыми и неясными, поскольку традиционная иерархия за последние годы претерпела существенные изменения. Сегодня формальная организация включает все вышеуказанные составляющие, но и она вобрала некоторые неформальные концепции организации.

Одно из направлений развития организаций состоит в их децентрализации. Разделение труда развивается таким образом, что теперь все больше решений принимается на уровне отдельного подразделения или местного отделения компании. Тенденция состоит в том, чтобы передавать решения на тот уровень, который лучше всего может решить проблему. Другая тенденция состоит в "упрощении" структуры иерархии. Это проявляется в том, что меньшее число менеджеров на каждом уровне управляет большим числом подчиненных, причем число уровней управления также сокращается. Тенденция состоит в том, чтобы сокращать число уровней управления и те должности, которые не принимают непосредственного участия в производстве добавленной стоимости и тем самым снижают общую эффективность организации.

Современная организационная структура гораздо изящнее, компактнее и динамичнее, поскольку она стремится отвечать требованиям более сложного рынка. Сокращение числа уровней управления делается не только для снижения затрат, но и для того, чтобы обеспечить более быструю реакцию на запросы потребителей. Таким образом, формальная структура организации стала лучше реагировать на потребности клиентов, чтобы отвечать требованиям рынка в более короткие сроки. Конечно, формальная структура организации более адекватна определенным условиям, но она не такая гибкая, как неформальная. Рабочая группа лучше соединяет качественные решения специалистов и быстрее отвечает требованиям потребителей.

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Искусство состоит в том, чтобы, во-первых, выяснить, какая структура организации будет наиболее эффективной, а, во-вторых, как ее внедрить. Эти задачи должен решать руководитель, постоянно изучая ситуацию вне компании и стремясь заранее предвидеть требования потребителей. Информированный руководитель в состоянии предвидеть, какая именно структура будет нужна, прислушиваясь к клиенту и наблюдая конъюнктуру рынка.

Прислушиваться к клиенту – это значит понимать его видение мира и стратегию жизни, представлять, что он хочет иметь, например, через пять лет и как он планирует достичь каких-то своих конечных результатов. Зная все это, вы можете представить себе потребности вашего клиента и определить, как наилучшим образом удовлетворить его запросы. Например, вы обнаружили, что ваш потребитель планирует к концу пятого года внедрить метод "точно вовремя" для поставки продукции своим клиентам. В таком случае вы должны исследовать, что обязана сделать ваша организация, чтобы помочь клиенту достичь своих целей. Вы можете сформировать рабочую группу из представителей различных функциональных подразделений, например, из отдела продаж, маркетинга, человеческих ресурсов, производственного, транспортного подразделений и бухгалтерии. Такая группа может получить задание изучить, как помочь конкретному клиенту достичь его целей. Группа встречается для глубокого рассмотрения проблемы методом так называемого "мозгового штурма" и составляет список вопросов для изучения. Этот список может быть таким:

- А не следует ли нам также перейти на работу методом "точно вовремя"? Если ответ положительный, то, как тогда должны были бы на это ответить поставщики / продавцы, чтобы удовлетворить наши требования?

- Каким образом тогда следует изменить процесс закупок / получения продукции? Следует ли модифицировать также процессы оплаты и ведения бухгалтерского учета? Какие требования здесь может выставить нам компьютерное обеспечение?

- Надо ли пересматривать производственный процесс? Нужно ли увеличивать или уменьшать при этом размер партии продукции? Можно ли это сделать на имеющемся оборудовании? Если ответ отрицательный, то какие для этого нужны капитальные вложения? Существует ли необходимое оборудование или его нужно еще только разрабатывать?

- Потребует ли внедрение метода "точно вовремя" введения более гибких графиков работы персонала? А не лучше ли использовать труд временных рабочих? Готов ли профсоюз рассматривать такой вопрос? Нужно ли при этом пересматривать положения коллективного договора?

- Можем ли мы предложить такую идею другим нашим клиентам? Сможем ли мы одновременно обслуживать одних наших клиентов традиционным способом, а других – по системе "точно вовремя"?

- Сможем ли мы осуществлять поставки по системе "точно вовремя", пользуясь услугами имеющейся транспортной компании? Может быть, нам нужен собственный парк грузовиков? Можем ли мы это себе позволить?

Список таких вопросов может быть составлен и изучен заблаговременно – намного раньше, чем клиент реально потребует от вас поставок по системе "точно вовремя". Такой подход особенно важен для организаций с небольшим числом клиентов. За пять лет вы легко справитесь с внедрением специальной системы поставок, организации труда, ведения учета и сможете соответствовать требованиям ваших клиентов. В условиях сегодняшнего рынка организация должна хотеть и уметь угождать потребителям. Это должна быть компания, способная прислушиваться к потребителю и предвосхищать его требования.

Давайте попробуем углубить рассмотрение нашего примера. Подумаем, какие именно специалисты из каждого функционального подразделения смогли бы участвовать в группе внедрения системы "точно вовремя"? Как мы установили ранее, тенденция состоит в том, чтобы передавать принятие решений на тот уровень, на котором конкретная проблема только и может быть лучше всего решена. Было бы правильно поэтому включить в такую рабочую группу представителей всех уровней управления и работников как отдельного предприятия, так и корпорации в целом. Некоторые уровни управления могут быть лучше осведомлены о наличии материальных ресурсов, гибкости закупочной системы и реакциях поставщиков. Мастера лучше знают о возможностях оборудования, готовности рабочих, об имеющихся мощностях складских помещений, возможностях и условиях поставки. Фактически линейные руководители и работники лучше могут оценить потребности клиентов, поскольку эта группа находится в более тесном и постоянном контакте с потребителями, чем высшие управляющие фирмы.

Представим себе, что мы внедрили эту стратегию в формальную организационную структуру. В таком случае высшие управляющие компании начинают обслуживать потребности линейных работников. Следовательно, традиционная пирамида таким образом переворачивается "вверх ногами", и руководители компании предоставляют работникам, оказавшимся теперь наверху, необходимые ресурсы, чтобы те обслуживали клиентов (рис. 8-5). При таком подходе задача каждого линейного работника и руководителя будет состоять в обслуживании клиентов, они теперь будут выступать в роли связующего звена. Вся остальная организация существует исключительно для того, чтобы обеспечивать такое обслуживание путем предоставления финансовых ресурсов, взаимодействия с другими подразделениями и обучения обслуживающего персонала технике общения.

И хотя опережающее планирование запросов потребителей – задача руководителей, часто линейные работники лучше знают об этих потребностях именно в силу своего положения. Это означает, что линейный работник должен быть наделен полномочиями, необходимыми для распознавания и передачи информации об этих потребностях руководителям компании. В свою очередь, руководство должно определить структуру – формальную или неформальную, – которая могла бы наилучшим образом решать такие задачи. Если принимается решение создать для этого формальную структуру, то она просто встраивается в действующую иерархическую систему. Если же принимается решение создать неформальную группу, то руководство должно выделить ей необходимые ресурсы и придать такие функции, которые обеспечивали бы этой группе возможность влиять на принятие решений.

Рис. 8-5. Перевернутая пирамида формальной структуры

Потребитель

Анализ конъюнктуры – вторая обязанность руководителей. Наблюдая за тем, что происходит во внешней среде, компания может представить, как скоро конкурент выйдет на рынок с чем-то, что является предпочтительным в данной отрасли. Такое наблюдение должно всегда стоять на повестке дня организации, если, конечно, она заинтересована продать продукцию или услуги раньше своих конкурентов.

Третья обязанность руководителей – постоянно прислушиваться к клиентам. Необходимо систематически анализировать, насколько полно компания удовлетворяет требования потребителей и одновременно – насколько хорошо их предугадывает. Важное значение при этом имеет установление обратной связи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нет такой организационной структуры, которая одинаково хорошо подходила бы для всех видов организаций и всех видов деятельности даже внутри одной организации. Формальная организационная структура лучше всего подходит для решения рутинных, обыденных, часто повторяющихся и устойчивых задач. "Нетрадиционная" структура, или перевернутая пирамида, еще далека от сегодняшних обычных представлений руководителей, спускающих решения сверху вниз. Однако такое новое решение позволит компании наилучшим образом обслуживать потребителей. Чтобы внедрить такую систему и заставить ее полноценно работать, руководители должны постоянно изучать конъюнктуру, предвидеть будущие потребности клиентов и обеспечивать необходимыми ресурсами своих внутренних клиентов – работников компании. И, наконец, если руководство узнает, что у клиента есть какое-то особое специальное требование, то ему в этих условиях будет легче проработать его с помощью рабочей группы, куда войдут представители всех функциональны служб и уровней организации. Такая группа должна предвосхитить требования и приняться за дело, связанное новым событием, задолго до того, как это сделает конкурент или клиент сам укажет срок. Таким образом, рабочая группа может сама разрабатывать требования клиентов, предусматривать время их предъявления и потребности рынка. Если требования предъявляются все чаше и чаше, то руководство должно подумать о том, какие изменения следует внести в сложившуюся структуру.

МЕЖКОРПОРАТИВНЫЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ СВЯЗИ. Дэвид Мец, старший вице-президент и директор по коммуникациям и общественным связям компании "Истман Кодак"

ПРОБЛЕМА

"Мыслить глобально, действовать локально". Этот лозунг стал широко применяться в управлении. И все же сегодня, когда речь идет о разнообразных связях, компании должны не только "мыслить глобально". Они также должны одновременно мыслить регионально и локально. Кроме того, специалисты службы связей компании не могут позволить себе "действовать локально", игнорируя соображения регионального и глобального порядка.

Общий имидж любой компании состоит из сотен, даже тысяч идей, обращенных к самым разным аудиториям. Он создан из всех впечатлений, сложившихся о компании: от использования ее продукции и услуг, от используемой ею упаковки и рекламно-пропагандистской деятельности, от любого ее печатного и устного слова, адресованного потребителям, дилерам, служащим, акционерам и общественности в тех частях света, где она ведет свою деятельность. В идеальном случае все эти различные обращения должны создаваться и передаваться одним глобальным "голосом". Но несмотря на спутники, факсы, компьютерные сети и сложнейшие стратегии работы со средствами информации, лишь некоторые компании сегодня говорят в один голос со всеми своими ключевыми аудиториями.

Вместо этого многие используют региональный подход. В крупных компаниях информация подготавливается в штаб-квартирах и рассылается на места в виде "пакета". В то же время местные управляющие и специалисты службы по связям планируют свою собственную деятельность самостоятельно, отдельно в каждой стране или даже в каждом подразделении. Иногда корпоративные и местные обращения дополняют друг друга. Иногда нет. Целью должно стать единое общее послание, доводимое до местной аудитории с максимальным эффектом.

УСПЕШНЫЙ ПОДХОД

Эффективная программа международных связей была разработана одной из компаний, которая продавала тысячи видов продукции на различных национальных рынках. Она проанализировала свою рекламу и материалы о продукции и обнаружила, что это просто "видеозаставки". Материалы создавались независимо друг от друга, по каждому виду продукции на каждом из местных рынков. Трудно было представить себе, чтобы все эти материалы исходили из одной компании. Компания начала информационную кампанию глобального масштаба, в которой обыграла и историю своей организации, и основные принципы, и коммерческую тематику. Материалы были объединены общим графическим рисунком, который можно было использовать во всех уголках мира. Результатами такой "зонтиковой" кампании стали экономия на издержках, исчисляемая миллионами долларов, высвобождение денег для использования их в средствах информации, а также выигрыш в создании механизма решения проблем сбыта. Что самое важное, успех привел к росту осознания самими работниками информационных служб необходимости включения в их деятельность принципа универсальной пригодности.

Глобальная сеть

Ключом к созданию служб связей является эффективная система, объединяющая все заинтересованные стороны. Такая система должна предоставлять нужные сведения в плане как точных данных на текущий момент, так и предполагаемых будущих проблем. Важную роль здесь играют технологии (к примеру, системы электронной и звуковой почты). Все, что вы сможете сделать для обеспечения надежной и своевременной информации на местном, региональном и мировом уровнях, создаст условия для эффективной и последовательной работы служб связей.

В конечном итоге именно люди, а не техника реализуют вашу информационную программу. Главная ваша потребность – в стойких, высококвалифицированных людях, которые достаточно сработались друг с другом, чтобы выработать чувство доверия. Их способность к сотрудничеству и прямому высказыванию мнений определит то, будет ли ваша компания говорить многими голосами, или на многих языках, но в один голос. Особенно важно это в сегодняшней постоянно меняющейся обстановке на рынке.

Связи в региональном масштабе

Ведущее положение Японии и Южной Кореи прокладывает дальнейший путь для развития ряда динамичных, ориентированных на экспорт азиатских стран. Некоторые инициативы Содружества Независимых Государств и стран Восточной Европы ведут к созданию свободных экономических зон и совместных предприятий. Все более очевидной становится перспектива создания воистину общего рынка в Европе. Даже "три Китая" (КНР, Тайвань и Гонконг) когда-нибудь, возможно, объединятся в экономическом плане. Поэтому для специалистов в области связей крайне важно мыслить и действовать в региональном масштабе. Равным образом важно учитывать и местные различия. К примеру, на фоторынке японские потребители предпочитают пленку с более розовыми телесными тонами, чем покупатели в США или Европе. Подавляющее большинство в мире перешло на 35-мм аппараты, тогда как мексиканцы предпочитают аппараты формата 110. Маловероятно, чтобы общая информационная программа, не учитывающая подобные местные различия, оказалась действенной.

Глобальная стратегия

На практике "глобализация" связей упрощается, когда предстоит большое событие или возникает острая проблема, на которой можно сосредоточить информационную деятельность.

В подобных случаях гораздо проще заинтересовать местные и региональные организации в общих перспективах.

Однако после таких больших событий люди склонны погружаться вновь в проблемы местного масштаба. Вероятно, это неминуемо. Попытка говорить со всем миром одним голосом может оставаться в какой-то степени недостижимой мечтой. Однако многие компании располагают возможностями приблизить эту мечту к реальности. Вот лишь некоторые из таких возможностей:

1. Старайтесь выделить такие крупные мероприятия, при освещении которых из различных составных элементов информационной структуры можно было бы создать единую структуру. Ищите способы, с помощью которых выпуск новой продукции станет не просто аппаратным шоу, но и событием регионального и местного значения.

2. Обратитесь к самым простым пропагандистским мероприятиям, которые можно осуществить во всемирном масштабе.

3. Когда определитесь с крупным мероприятием, пригодным для глобальной координации, доведите его потенциал до максимума. Если речь, например, идет о спонсорстве, свяжите воедино как можно больше товаров и услуг. Это расширит сферу маркетинга и поможет с распределением расходов.

4. Объедините ресурсы в области общей стратегии, такие, как отношения с оптовиками, фирмами, занимающимися связями с общественностью, и рекламными агентствами. Координация деятельности вашей компании в области международных связей с помощью одной-двух служб информации может принести реальные дивиденды. В ряде случаев она может снизить издержки и увеличить отдачу. И еще более важно, она повышает вероятность того, что вся ваша деятельность в сфере международной (глобальной) рекламы и связей с общественностью будет однонаправленной.

5. Необходимо измерить воздействие вашей информации в странах и регионах. Не имея какого-либо способа оценки различий в образе действий потребителя, мы не сможем узнать, почему информация хорошо срабатывает в одной стране или регионе и не срабатывает в других.

6. По мере создания региональных группировок стран и слияния сфер коммерческой деятельности рынки многих товаров и услуг будут становиться все более похожими, и запросы потребителей будут все больше сближаться по своей направленности. Это, в свою очередь, создаст больше возможностей для воздействия региональных средств информации при сокращении издержек.

ФРАНЧАЙЗИНГ. Робин Д. Андерсон, директор центра предпринимательства Небраски, университет штата Небраска, Линкольн, Вэнс А. Меренс, директор международного центра по вопросам франчайзинга, университет штата Небраска, Линкольн

В Америке существует более 540 000 занимающихся франчайзингом, с объемом продаж в размере более 758 миллиардов долларов. Это составляет более 34% общего объема розничной продажи в США. Банкротами становятся менее 5% торговых предприятий, использующих франчайзинг, по сравнению с 65-80% независимых предприятий. В связи с этим франчайзинг выглядит привлекательной альтернативой для тех, кто стремится открыть свое дело. Однако у франчайзинга есть и свои недостатки. В этой главе анализируются преимущества и недостатки франчайзинга для предпринимателей, ищущих новые пути.

Франчайзинг – это не отдельная отрасль, а скорее способ распространения товаров и услуг. Он представляет собой один из каналов доставки товаров или услуг на рынок. Франчайзинг используется практически во всех сферах, включая бухгалтерский учет, автомобили и транспорт, финансовое обслуживание, строительство, питание, здравоохранение, отели, бытовые услуги, оптические приборы и магазины розничной торговли.

Главными компонентами франчайзинга являются товар или услуга, фирменный знак и выплата комиссионного вознаграждения. Держатель лицензии получает право продавать или распространять товары или услуги по системе, предписанной выдавшей лицензию стороной. В свою очередь, выдавшая лицензию сторона получает первонаальное вознаграждение или постоянные лицензионные платежи-роялти. Хотя держатель лицензии может себя иногда чувствовать работающим по найму, фактически франчайзинг представляет собой договоренность между двумя партнерами.

Многие предприятия сталкиваются с одной из трех проблем, преодолеть которые помогает франчайзинг:

(1) Предприятию может не хватать денег для расширения.

(2) Найти хороших менеджеров и работников становится все труднее.

(3) Предприятие может нуждаться в гораздо более быстром расширении деятельности, чем это позволяют традиционные методы.

Держатель лицензии предоставляет как начальный, так и оборотный капитал. Обычно держатели лицензий гораздо больше заинтересованы в успехе дела, поскольку они владеют своим собственным бизнесом. И, наконец, предприятие, выработавшее нужную именно в данный момент концепцию франчайзинга, может быстро расшириться, доминировать на рынке и подчас даже оттеснить конкурентов.

Главное преимущество франчайзинга для тех, кто собирается стать владельцем собственного дела, – уменьшение риска. Компания, предоставляющая лицензию, учла опыт прежних ошибок и передает свой опыт и знания держателю лицензии следующим образом:

1. Товар или услуга уже известны; сложилась репутация, а потребители знают о существовании товара или услуги. Методы ведения бизнеса проверены и вполне успешны. Это преимущество поможет держателю лицензии получать кредиты.

2. Держателю лицензии оказывается помощь в управлении и подготовке кадров. Такой доступ к информации и деятельности позволяет держателю лицензии вступить в бизнес практически без какого-либо ощутимого предыдущего опыта.

3. Поскольку компании, предоставляющие лицензии, устанавливают нормы контроля за качеством, то у всех держателей лицензии товары или услуги, деятельность, результаты и качество находятся на соответствующем уровне. Потенциальные клиенты уверены в товаре или услуге, которую они получат.

4. Держатель лицензии пользуется преимуществами коллективных закупок и установленных требований к наличию товарно-материальных запасов.

В разных фирмах рамки этих преимуществ бывают разные.

Основными недостатками с точки зрения держателя лицензии являются отсутствие возможности осуществлять полный контроль и реальная угроза потери независимости. Будущие держатели лицензий должны серьезно отнестись к рассмотрению следующих вопросов:

1. Компания, предоставляющая лицензию, может и не оказать ту помощь, которую обещала вначале.

2. Услуги и помощь, оказываемые предоставляющей лицензию компанией, прямо или косвенно оплачиваются держателем лицензии. Таким образом, может получиться, что держатель лицензии косвенно платит за услуги, которые он не получает или в которых не нуждается.

3. Держатель лицензии может чрезмерно зависеть от помощи предоставляющей лицензию компании, невзирая на здравый смысл или кризисность ситуации.

4. На держателя лицензии будут наложены определенные ограничения в отношении территории, ценообразования и рекламы. Кроме того, держатели лицензий могут быть вынуждены (по контракту) участвовать в программах, к которым бы они не хотели быть при- частными.

5. После окончания соглашения о франчайзинге судьба держателя лицензии может находиться полностью во власти предоставившей лицензию компании. Зачастую именно предоставляющая лицензию компания принимает решение о возобновлении или отказе от контракта.

6. Плохая работа или плохое обслуживание со стороны других держателей лицензии могут отрицательно сказаться и на вас.

После рассмотрения всех "за" и "против" франчайзинга вам нужно изучить и некоторые другие аспекты до того, как вы примете окончательное решение:

1. Самооценка. Поможет определить, каким именно направлением деятельности вам хотелось бы заняться, в какой отрасли и обладаете ли вы теми предпринимательскими качествами, которые держателю лицензии требуются для успеха.

2. Финансовые требования. В зависимости от рода занятий и отрасли расходы, необходимые для франчайзинга, могут быть самыми разными. Оценка финансовых потребностей является для будущих владельцев лицензий непременным условием.

3. Сравнение предприятий, занимающихся франчайзингом. Федеральная торговая комиссия требует, чтобы предоставляющие лицензии компании распространяли среди всех перспективных держателей лицензии документ об обязательстве сообщать все факты, относящиеся к контракту. Этот документ послужит основой для анализа и оценки деятельности различных предприятий, занимающихся франчайзингом.

4. Беседы с держателями лицензий. До вложения денег в то или иное предприятие франчайзинга вам следует переговорить с другими держателями лицензий и посетить их фирмы. Они являются превосходным источником информации.

5. Профессиональные консультации. Для будущих держателей лицензий важно, чтобы юрист и бухгалтер изучили соглашение о франчайзинге и документ об обязательстве сообщать факты. Соглашение представляет собой контракт между вами и предоставляющей лицензию компанией.

Преимущества франчайзинга очевидны. Тем не менее вы, будучи предпринимателем, должны принять - решение о том, сможете ли процветать под контролем другой компании. Вы должны взвесить все доводы: стоит ли малый риск провала дополнительных издержек франчайзинга.

ЗАРУБЕЖНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ. Алан Зиммерман, президент "Рэдлей Рееуреее Инк."

Можно добиться всего самому при наличии достаточного времени, денег и удачи. Но всего этого не хватает. В условиях развития международной деятельности требуется создание альянсов, которые становятся абсолютно необходимыми с точки зрения стратегии.

Внешнеэкономическая деятельность стала сегодня для большинства компаний свершившимся фактом. Если фирма в настоящее время не участвует в конкурентной борьбе в мировом масштабе, то это наверняка произойдет в самом ближайшем будущем. Учитывая более свободный доступ на мировые рынки, появляются новые конкуренты на отечественных рынках, открываются новые возможности на зарубежных рынках. Для того чтобы осваивать рынки всего мира и работать на них, компаниям следует разрабатывать новые стратегические подходы.

Не существует единой формулы оптимальной организации предприятия. Появляются и развиваются и формальные, и неформальные структуры, причем настолько быстро, насколько это позволяет технология. Наиболее прогрессивные фирмы ищут способы оптимизации своего положения за счет создания стратегических альянсов. Под такими альянсами подразумеваются совместные предприятия с контрольным пакетом акций и без него, франчайзинг, поглощения, лицензирование, соглашения, касающиеся интеллектуальной собственности, контракт на производство и соглашения по маркетингу. Использование источников снабжения на мировом уровне и совместное производство – это лишь два примера из самого широкого диапазона стратегических альянсов.

Для того чтобы извлечь максимальные преимущества из этих возможностей, надо изменить традиционное стремление к тотальной конкуренции. Руководители компаний должны понять, что во многих случаях сотрудничество предпочтительнее конкуренции.

"Бенеттон" – образец фирмы, прекрасно приспособившейся к нуждам мирового рынка. Эта фирма разработала различные варианты стратегических альянсов для тех задач, при решении которых вклад в добавленную стоимость с ее стороны невелик; однако она оставила за собой те сферы, в которых "Бенеттон" уникальна или в которых может оказать значительное воздействие на результаты – это проектирование изделий и закупочная деятельность.

Указанной фирме было дано такое описание: "она и не интегрированная, и не деинтегрированная. Она похожа на швейцарский сыр: крупная компания с дырками. А дырки точно соответствуют тем точкам, где внешние издержки меньше внутренних".

Стратегическим альянсом может стать любой вид договоренности между одной фирмой и другой или другими компаниями для достижения особых целей. Главное здесь – слово "стратегический". Обычно союзы подобного рода между фирмами сформировать трудно, при этом от руководства требуются огромные вложения средств и большие затраты времени. Следовательно, такие отношения нацелены на долгосрочное сотрудничество, а не на сиюминутную выгоду.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

При изучении вопросов деятельности компаний на мировом уровне руководство должно найти ответ, сможет ли фирма решить все задачи за счет внутренних ресурсов. Поскольку все большее число фирм сталкивается с международной конкуренцией и новыми возможностями, то чаще всего одна компания практически не может профинансировать всю деятельность, обеспечивающую успех в мировом масштабе. Вместе с тем если фирма не использует эти возможности в самые сжатые сроки, то она может поставить себя в крайне неблагоприятное в плане конкуренции положение. Чтобы разрешить эту дилемму, многие фирмы пересматривают свою деятельность и вступают в тот или иной вариант стратегических альянсов. Преимущество этих отношений заключается в достижении таких показателей эффективности, каких фирма не смогла бы получить, если бы действовала в одиночку, а именно: альянс создает условия для снижения затрат в сферах материально-технического снабжения, производства, сбыта продукции и обслуживания.

Руководство должно изучить все звенья цепочки движения продукции от производства к потреблению, чтобы определить, в каких сферах на основе сотрудничества можно добиться наилучших результатов. Иногда бывает так, что компания оказывается слишком крупной для эффективного выполнения определенных задач, или слишком мелкой для выполнения других задач, тогда как при сотрудничестве на мировом уровне она получает экономию на снижении издержек. Так бывает с крупными транснациональными корпорациями.

Сотрудничество дает менее крупным фирмам шанс быстрого роста без значительных капитальных вложений, которые потребовались бы при более традиционном подходе. Сотрудничество может означать сокращение расходов на приобретение товара вследствие более низких затрат на рабочую силу или материальных затрат. Сотрудничество может привести к экономии за счет более высокой эффективности закупок или близкого расположения объекта к источнику снабжения. Сотрудничество может позволить обеспечить снижение издержек в результате приближения к потребителю, создания новых каналов сбыта, построения экспортной базы, преодоления тарифных или нетарифных экспортных барьеров или соответствия потребностям местных клиентов.

Среди других причин целесообразности вступления в стратегические альянсы можно назвать доступ к новой технологии, распространение новой технологии с помощью рынка или просто знания рынка партнерами на местах. Стратегические альянсы любого вида требуют от руководства компании мыслить в духе сотрудничества, а не конкуренции. Прежде чем вступить в любой стратегический альянс, необходимо понять, что установленное таким образом сотрудничество может продолжаться в течение значительного периода времени.

Когда компания начнет изучать возможности вступления в какого-либо рода сотрудничество, включая сотрудничество в поиске и использовании источников снабжения, совместные предприятия или любое из вышеизложенного, она должна оценить не только очевидные прямые расходы, на которых можно сэкономить при переходе к сотрудничеству, но и расходы на проведение сделок. Сюда входят расходы на поиск партнеров, заключение и выполнение договоров с этими партнерами.

Сюда также входят и менее ощутимые издержки, связанные с появлением потенциального конкурента или потерей критически важной технологии.

На протяжении многих лет компания "Ли Би Эм" отказывалась от использования каких-либо внешних источников – боялась, что так называемый "источник" приберет к рукам ее важнейшую технологию. В конце концов "Ай Би Эм" все-таки создала в Мехико совместное производство по выпуску персональных компьютеров. В данном случае, видимо, экономия на издержках перевесила потенциальные риски, или технология изготовления персональных компьютеров уже широко распространена и не является такой исключительной, как технология выпуска более крупных компьютеров.

По мере того как стоимость передачи информации будет снижаться, станет легче организовывать тесное сотрудничество с партнерами. Несущественные потенциальные риски трудно оценить в долларах и центах. Каждый руководитель должен выработать свой собственный метод измерения степени риска и издержек по сравнению с преимуществами.

ВСТУПЛЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС

Первый и самый важный этап для компании при создании стратегического альянса любого вида – это анализ собственных стратегических потребностей компании, преимуществ и недостатков. Фирма должна хорошо разбираться в своем бизнесе, включая знание того, где она производит добавленную стоимость или располагает особой квалификацией, а где нет. Итак, именно эти уникальные свойства компании на ближайший период и на перспективу следует изучить до того, как компания приступит к поиску стратегических партнеров.

После завершения этого анализа компания должна решить, где стратегическое партнерство может принести наибольшую пользу. Лучше всего это сделать на основе стоимостного анализа всей деятельности компании. После этого она может принять решение о том, в каком одном или двух ключевых направлениях ей следует работать (первый этап). Небольшое предостережение: опыт показывает, что, если фирмы пытаются одновременно заняться реализацией слишком большого числа разных и трудных международных проектов, то в конце концов выясняется, что все сводится к частичной оптимизации результатов по каждому из проектов. Важно, чтобы руководство сосредоточилось на одном-двух наиболее важных проектах и старалось успешно их завершить.

Второй этап – выявление потенциальных партнеров и тщательный анализ этих фирм до обращения к ним. Анализ должен охватывать всю широко доступную информацию и информацию частного порядка. Эти сведения можно получить от Министерства торговли США и из других источников, таких, как двусторонние торговые палаты и американские юридические, бухгалтерские или банковские учреждения, находящиеся в соответствующей стране.

Основными факторами, обеспечивающими успех любого стратегического альянса, являются следующие:

• Общность целей и их четкое описание.

• Четкое понимание ответственности руководства.

• Наличие опытных руководителей для осуществления деятельности.

• Относительное равенство вклада в ноу-хау или ресурсы.

• Постоянный приток новых идей, методов, продукции, руководителей.

• Четкое описание путей выхода из альянса.

• Участие с самого начала высших руководителей компании и их приверженность обеспечению успеха предприятия.

• Наличие письменных договоров. После выявления потенциального партнера и проведения первых встреч следует составить меморандум о достигнутом соглашении. После его рассмотрения и согласования каждая из фирм, которая будет участвовать в потенциальной совместной деятельности, должна назначить своих представителей в группу по разработке объединенного плана. Такой объединенный план должен быть кратким: в нем детально излагаются основные цели, мероприятия и обязанности каждого из партнеров. Таким образом можно решить многие проблемы еще на ранних стадиях.

В некоторых случаях именно в этот момент выявляется расхождение в целях и даже стилях руководства, которое может показаться непреодолимым. И именно в этот момент всю деятельность можно остановить до того, как затраты выйдут из-под контроля. Важно создать атмосферу доверия на тот период времени, пока альянс не станет реальностью. Для иностранных партнеров такое доверие и возможности сотрудничества гораздо важнее, чем взаимоотношения между фирмами в пределах одной страны. Создание такой атмосферы требует перемен в образе мышления руководителей.

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ АЛЬЯНСОМ

Управлять стратегическим альянсом любого вида намного труднее, чем собственной фирмой. Руководству компании приходится мириться с различием подходов к целям, неопределенностью ситуаций и замедлением темпов принятия решений. Абсолютно необходимо, чтобы высшее руководство одобрительно относилось к этим стратегическим альянсам и поддерживало их существование. Поскольку сотрудничество может оказаться нелегким, его нужно поощрять и стимулировать.

Зачастую стратегические альянсы не требуют пристального к себе внимания со стороны руководства, то есть соответствующим работникам дается возможность поступать по-своему. Многие стратегические альянсы выросли из простых договоров о поставке или маркетинге и превратились в более формальные совместные предприятия или привели к поглощению одной компании другой. Такие последствия возможны в случае, когда партнерам предоставляется возможность самостоятельного развития.

Нежелательно, чтобы высшее руководство компаний поручало контроль за текущей работой этих альянсов неквалифицированным или не увлеченным этой идеей управляющим. Управляющие должны сознавать, что успех альянса нужен для их карьеры и что он ей не мешает.

Признание стратегического альянса внутри расположенной в США организации столь же важно, как и поддержка высшего руководства. Те, кто будет работать на эту организацию, должны быть осведомлены о предполагаемом альянсе еще до его создания, они должны принимать участие в решениях и в структуре любых договоров. Участвовать в работе должны и сотрудники центрального аппарата, и линейные работники; и они должны рассматривать свою работу как способствующую служебному росту. Важно подобрать рабочий стиль разных лиц в рамках стратегически сгруппированных организаций. Иногда может оказаться полезнее пожертвовать технической квалификацией ради дополняющих друг друга и подходящих стилей работы от дельных лиц.

Расположенные в США компании неохотно идут на участие в совместных предприятиях без контрольного пакета акций или без равной их доли. Тяга к контролю, олицетворяемая владением основной доли и испытываемая многими руководителями, часто не дает ощутимых преимуществ. Поскольку работники на местах обычно живут в данной стране и находятся ближе к потребностям и нуждам рынка, к поставщикам и работникам, то находящемуся в США управляющему целесообразно прислушиваться к совету партнера, работающего на месте. Это правило приемлемо, если местному партнеру принадлежит и меньшая, и равная, и большая доля.

Если расположенная в США компания участвует в совместном предприятии с меньшей или равной долей, то ее руководство должно принять меры к тому, чтобы главные решения не могли приниматься в правлении простым большинством. Этого можно добиться, если потребовать "супербольшинства"

голосов для самых главных вопросов, таких, как капитальные вложения, внесение изменений в стратегии маркетинга, приобретение или реализация основных активов, наем и увольнение лиц руководящего состава.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАРУБЕЖНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Производство продукции на мировой рынок – это характерная особенность стратегического альянса. Главная идея заключается в том, чтобы получить продукцию из самого лучшего источника независимо от его местонахождения. Трудность заключается в том, чтобы определить, за счет чего один источник предпочтительнее другого. Такими источниками могут быть совместные предприятия, производства, работающие на подряде или субподряде, лицензиаты или дочерние фирмы, находящиеся в полном владении.

Первоначально транснациональные компании источники снабжения искали за рубежом, поскольку хотели использовать преимущества дешевой рабочей силы. Потом этот подход расширился и теперь включает низкую стоимость производственных мощностей и налоговые стимулы, имеющиеся в ряде слаборазвитых стран. Короче говоря, основная причина поиска источников снабжения в определенной степени сводится к низкой себестоимости. Сегодня руководители фирм рассматривают и многие другие причины, среди которых приближенность к привлекательному рынку, обход торговых барьеров, приближенность к источнику снабжения основным сырьем, повышение качества и расположение проектировщиков ближе к рынку, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности рынка. Если источник находится близко к рынку, то это может также ускорить создание новой продукции.

Наряду с множеством преимуществ использования зарубежных возможностей, есть и опасности. Многие из тех фирм, которые бросились на поиск источников в страны Дальнего Востока, обнаружили, что стоимость перевозки продукции, проезда и связи "съедали" большую часть средств, которые планировалось сэкономить. Торговые расходы могут на 10-15% повысить стоимость продукции. Самым существенным косвенным расходом являются возросшие затраты, связанные с "товарным запасом на воде". Это товарные запасы, требуемые для компенсации длительных периодов доставки; они могут добавить к издержкам производства до 10%.

Способность сохранять оптимальный уровень товарных запасов на ассортимент продукции, поступающей из различных мест, является основным фактором, позволяющим удержать эти буферные расходы под контролем; но для этого требуется комплексный анализ. Завод в КНР может выглядеть самым привлекательным образом, однако некоторые фирмы сталкивались с необходимостью ждать, пока грузовики стояли в пробках у мостов, а клиенты негодовали.

Среди других косвенных расходов – перепроектировка изделия из-за отсутствия необходимого оборудования там, где находится источник. Еще один вид расходов связан с тем, что требуются наличные средства на счету, а не открытие аккредитива. Использование зарубежных источников может привести к риску, о котором говорилось выше – появлению конкурента при совместном использовании технологии и ноу-хау. Подстерегать могут и политический, и валютный риски.

При выборе партнера по международным источникам обычно применяются многие из правил создания стратегических альянсов.

Прежде всего, зарубежные источники должны использоваться параллельно с национальными до тех пор, пока руководство не удостоверится в том, что из этих источников качественная продукция будет поступать своевременно и по приемлемой цене.

Успех в деле использования зарубежных возможностей достигается в результате постоянно проявляемого руководством интереса.

Партнеры должны отбираться тщательно, после внимательной проверки сведений о них. До отбора потенциальных поставщиков необходимо провести анализ всех затрат, связанных с переходом на тот или иной источник.

После отбора к таким партнерам нужно относиться как к деловым партнерам и заняться их обучением.

"Информационный взрыв" в получении и обработке информации позволяет осуществлять более пристальный контроль при меньшем количестве поездок. Хотя личные визиты необходимы, их число можно ограничить на основе создания подходящей системы передачи информации, которая поможет контролировать соблюдение сроков и уровней качества. Других рисков можно избежать с помощью финансового планирования с привлечением квалифицированного банкира; это делается для ослабления последствий колебания валютных курсов, если компания ведет дела с использованием местной валюты. Политический риск можно преодолеть, разработав тщательно продуманные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

Особый случай в использовании источников в мировом масштабе – это долевое производство. В первую очередь это касается небольших фирм, которые хотят производить новую продукцию без строительства дорогостоящего объекта. Главное заключается в том, что производственные центры можно использовать для выпуска небольших партий. Фирмы могут арендовать время для использования отдельных машин или группы станков, чтобы проводить эксперименты с новыми проектами, материалами или изделиями. Все большее число фирм воспринимают идею долевого производства по мере распространения гибкого производственного процесса с использованием компьютеров. Один из руководителей Министерства торговли США предполагает, что производство превратится в функцию обслуживания и любая фабрика станет выпускать сотни видов продукции для разных компаний в разных отраслях промышленности. Долевое производство в собственной стране может стоить дешевле, чем переход на зарубежный источник, но при этом необходимо изучить все прямые и косвенные расходы.

Фирма должна проявить особое внимание к тому, чтобы долевое участие не ограничивало ее способность к быстрому росту в случае успеха выпуска определенного вида продукции. Кроме того, долевое производство может оказаться неприемлемым при использовании технологии, на которую имеется право собственности.

Для защиты любых подобных материалов или технологий потребуется тщательно продуманный договор, и тем не менее долевое производство дает мелким фирмам возможность воспользоваться самой сложной аппаратурой и оборудованием, что в других условиях было бы нереально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегические альянсы позволяют фирмам обслуживать своих клиентов во всем мире продукцией и услугами, которые они в других случаях не могли бы предложить, если бы использовали только свои собственные ресурсы. Такие альянсы могут принимать разнообразные формы, но всем им присущи некоторые одинаковые требования.

Каким бы ни был стратегический альянс, обе или все его стороны должны четко понимать цели его создания и то, какой вклад будет вносить каждый из партнеров. Большинство американцев предпочитают формальный письменный договор, и хотя обычно зарубежные партнеры соглашаются с этим, успех предприятия будет зависеть главным образом от создания атмосферы доверия и сотрудничества. Практически в письменном документе невозможно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, поэтому для успешного разрешения неизбежных конфликтов требуется добрая воля партнеров. Способ урегулирования споров также должен быть включен в текст договора. После окончания предварительных этапов настоятельно рекомендуется использовать услуги адвоката, знакомого с работой международных альянсов, совместных предприятий и т.п.

Для того чтобы фирма могла добиться успеха, ей нужно анализировать свой бизнес, изучать и оценивать те сферы, в которые стратегический альянс может привнести ценный вклад. Этот анализ нужно провести до обращения к любым потенциальным партнерам. До прямого выхода на партнеров их необходимо тщательно проверить. После отбора потенциального партнера нужно разработать совместный план, чтобы проверить совместимость целей, организационной атмосферы и стилей. Руководители должны избегать участия в излишнем количестве стратегических альянсов, чтобы сконцентрироваться лишь на нескольких, которые нужно реализовать настолько тщательно, насколько это возможно.

Использование источников в мировом масштабе и долевое производство – это особые виды стратегических альянсов. Требуется такое же внимательное и предварительное их изучение, как и любого другого стратегического альянса. Тщательный анализ всех прямых и косвенных расходов необходим еще до принятия решений об использовании имеющихся возможностей. Абсолютно необходимо планировать пути преодоления различных рисков.

По мере того как фирмы сталкиваются с более сильной конкуренцией и находят новые возможности, международный бизнес станет необходимостью для любой компании. Способность изучить свой бизнес и определить, где сотрудничество или конкуренция принесут наилучшие результаты, – отличительный признак серьезного подхода к управлению в современных условиях.

27