Значение организационной культуры для управления проектами

Управляющие проектом должны уметь действовать в нескольких различных организационных культурах. Во-первых, им приходится взаимодействовать с культурой своей основной организации, а также с субкуль­турами различных отделов (маркетинга, бухучета). Во-вторых, им прихо­дится взаимодействовать с организациями своих заказчиков или клиентов. И наконец, им приходится в разной степени взаимодействовать со множе­ством других организаций, связанных с проектом. Это такие организации, как поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, правительствен­ные и юридические агентства, общины. Очевидно, что культуры этих орга­низаций отличаются друг от друга и от культуры организации управляю­щего проектом. Управляющие проектом должны понимать и уметь разго­варивать на том языке, который принят в культурной среде, в которой они оказались, они должны уметь разрабатывать стратегию, планы таким об­разом, чтобы их поняли и приняли. И все же главное внимание в этой главе мы уделяем отношениям между организационной культурой и структурой управления проектом, а поэтому считаем необходимым отложить дальней­шее обсуждение значения этого вопроса для управляющих проектами до глав с 9 по 11, посвященных лидерству, созданию команд и партнерству, Ранее мы уже говорили, что есть сильная взаимосвязь между структурой управления проектом, культурой организации и успешным управление проектом. Для дальнейшего исследования этой взаимосвязи вернемся к параметрам, характеризующим культуру организации. Исследуя эти па­раметры, мы можем гипотетически предположить, что одни аспекты куль­туры организации будут способствовать успешному управлению проектами, в то время как другие будут сдерживать эффективное управление или мешать ему. На рис. 8-8 мы попытались обозначить, какие характеристики культуры создают среду, способствующую выполнению наиболее сложных проектов, в работе над которыми задействованы специалисты из са­мых различных областей.

Работа	1. Принадлежность к организации	Организация
Работник	2. Акцент на команду	Группа
Задание	3. Фокус управления	Люди
Независимый	4. Структурная интеграция	Взаимозависимый
Слабый	5. Контроль	Сильный
Низкая	6. Толерантность к риску	Высокая
Работа	7. Критерии поощрения	Иные
Низкая	8. Толерантность к конфликтам	Высокая
Средства	9. Средства – результаты	Результаты
Внутренние	10. Фокус открытых систем	Внешние

Рис. 8-8. Характеристики культуры организации, занимающейся управлением проектами

Обратите внимание на то, что во многих случаях идеальная культура располагается ближе к середине шкалы. Например, благоприятной куль­турной средой проекта будет та, в которой менеджмент обращает свое внимание, как на задачи, так и на работников. Оптимальная культура будет в равной мере характеризоваться вниманием, как к результатам работы, так и к методам достижения этих результатов. В частности, поскольку боль­шинство проектов требует сотрудничества самых различных специалис­тов, то было бы желательно, чтобы культура организации подчеркивала важность умения работать в команде и чувствовать свою принадлежность к организации в целом, а не к узко профессиональной группе. А также же­лательно, чтобы культура организации поощряла определенную степень умения идти на риск и достаточно высокую степень толерантности к кон­фликтам.

Одна из организаций, приближающаяся к идеалу, — это организация ЗМ, которая приобрела признание в связи с созданием культуры предприни­мательства в рамках большой корпорации. Суть этой культуры можно выра­зить фразами, часто цитируемыми работниками ЗМ на протяжении всей истории существования этой организации: «Поощряйте работников чертить, думая совершенно о другом»; «Возьмите на работу хороших специалистов и оставьте их в покое»; «Если людей ограничивать, то получите баранов. Дайте им необходимое пространство». Независимость и свобода экспериментирования нашли отражение в «правиле 15 %», которое поощряет тех­нических работников тратить до 15 % своего времени на проекты, выбранные по их собственной инициативе. Такая благоприятная культура способствовала тому, что ЗМ открыла 40 независимых производственных филиалов и производит более 60 000 тыс. наименований товаров.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Проблемы матричной организации в «DEC»

После десятилетнего спада объема продаж и прибыли, Digital Equipment Corporation (DEC) в 1998 г. была приобретена фирмой Compaq Computer. Многие аналитики объясняли спад в DEC слабой структурой управления компанией еще до увольнения из нее ее основателя и генерального директора Кеннета Олсена в 1992 г.

Для управления разработкой новой продукции DEC Олсен создал матричную структуру. На заре компьютерной индустрии у компаний были время и средства совершенствовать технические возможности продукции, так как производственные циклы были более длительными. В матричной структуре команды, разрабатывающие конкурирующие образцы, работали бок о бок над различными проектными решениями. Когда появлялось лучшее решение, его выбирали для дальнейшей разработки. Команда - победитель становилась героем организации, поднималась по служебной лестнице корпорации, получая право в будущем руководить другими командами и пользоваться большим количеством ресурсов компании. Другие команды расформи­ровывались, и их члены начинали работать над другой продукцией.

Сначала эта система давала хорошие результаты. Но вскоре DEC начал сдавать позиции из-за растущей конкуренции в компьютерной отрасли, которая тре­бовала быстрого продвижения товара на рынок. По мере того, как DEC начала от­озвать, ресурсов становилось все меньше, и команды начали соперничать друг с другом за получение уже ограниченных ресурсов компании, таких, как маркетинговая или техническая поддержка. Между командами возникло острое соперничество. Многие ключевые специалисты стали уходить, так как почувствовали, что их карьера в опасности, потому что DEC вознаграждает только победителей.

Из-за острой конкуренции команды перестали обмениваться информацией, становился процесс накопления знаний и наращивания квалификации, а интеграция по функциональной линии все больше ослабевала. Вместо того, чтобы привести к гибкому и эффективному использованию ресурсов, матричная структура управления в DEC привела к бездействию, междоусобице и увеличению продолжительности периода разработки продукции.

Описывая отношения между культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с поездкой на лодке по реке. Культура - это река, а проект - это лодка. Организация и выполнение проектов в организа­ции, где культура благоприятна для управления проектами, подобны плаванию по течению: нужно меньше усилий, да и сама вода помогает лодке плыть к месту назначения. А во многих случаях течение может быть таким сильным, что необходимо всего лишь выравнивать курс. Такое бывает, когда проекты разрабатываются в способствующей им среде, где работа в команде и кросс - функциональное сотрудничество являются нормой, где обеспечиваются высокий уровень качества выполнения работы, где конф­ликты не замалчиваются, а разрешаются быстро и эффективно.

Напротив же, попытка разработать проект в организации, где ряд важ­ных характеристик культуры мешает эффективному управлению проек­том, подобна гребли на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Такое происходит, если культура организации не поощряет работу в командах и сотрудниче­ство, где низка толерантность к конфликтам, где принято избегать риска и где служебный рост в меньшей степени зависит от качества работы и в большей — от хороших отношений с начальством. В таких случаях управ­ляющему проектом и его работникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, но и преобладающие в культуре негативные по отношению к проектам тенденции (см. Случай из практики о проблемах матричной организации в DEC).

Смысл вышеупомянутой аналогии очевиден, но очень важен. Боль­ше полномочий и ресурсов необходимо для разработки проектов, стал­кивающихся с сильным противодействием. Напротив, меньше формаль­ных полномочий и меньше выделяемых ресурсов необходимо тогда, ког­да культура организации сама генерирует поведение и сотрудничество, необходимое для успешной разработки проекта. Ключевым вопросом тогда является степень взаимозависимости между основной организа­цией и проектной командой и соответствующие необходимости создавать уникальную проектную культуру, способствующую успешной разработ­ке проекта.

В случаях, когда преобладающая организационная культура поддер­живает поведение, необходимое для выполнения проектов, и более сла­бая структура управления проектом может оказаться более эффектив­ной. Например, одна из наиболее важных причин того, почему Chaparral Steel удается применять функциональную матрицу для успешного вы­полнения проектов «малого приращения», состоит в том, что в их куль­туре заложены незыблемые нормы сотрудничества. Напротив, одна из причин провала проекта Kodac «Фабрика Будущего» состоит в том, что культура организации в то время (середина 1980-х) не поддерживала идеи управления проектом.

Когда организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству между функциональными отделами и груп­пами работников, целесообразно изолировать проектную команду от до­минирующей культуры путем создания самодостаточной приверженной проектной команды. Если создание такой команды невозможно из-за не­достатка ресурсов, то, по крайней мере, можно использовать проектную матрицу, в которой управляющий имеет централизованный контроль над проектом. В обоих случаях стратегия управления состоит в том, чтобы со­здать внутри проектной команды четкую субкультуру, где возникнет но­вая система норм, традиций и ценностей, способствующих выполнению проекта.

В чрезвычайных обстоятельствах такая культура может стать кон­тркультурой, так как ее нормы и ценности окажутся противоположны­ми доминирующей культуре основной организации. Так произошло с оригинальной группой Shunk Works, основанной Келли Джонсон в Lockheed. В начале 1950-х Келли и маленькая, изолированная группа сотрудников Lockheed разработала совершенно новую модель самоле­та - шпиона И-2. Аналогично тому, как в 1980-х в IBM решили быстро разработать персональный компьютер, они знали, что проект может завязнуть в болоте бюрократии и чрезмерного внимания к компьютерной стороне дела. Они также понимали, что для быстрого выхода на рынок им придется тесно сотрудничать с поставщиками и использовать многие детали, сделанные не IBM. Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одном из складских помещений в городке Бока Ратон в штате Флорида, подальше от штаб - квартиры корпорации и других мест, где располагались отделе­ния организации.

ВЫВОДЫ

В данной главе рассматривались две важнейшие характеристики орга­низации, влияющие на разработку проектов.

Первая — формальная структура и ее подходы к организации и управлению проектами. Хотя маловероятно, что управляющий проектом мо­жет сформулировать подход организации к управлению проектами, он должен уметь разбираться в вариантах подходов, а также в присущих раз­ным подходам сильных и слабых сторонах.

Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и сла­бых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать только о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных команд. Однако наиболее эф­фективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал и ресурсы между многочисленными проектами и основной дея­тельностью организации. Матричный подход является гибридной орга­низационной формой, сочетающей как элементы функциональной орга­низации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преимущества обеих.

Матричное управление, теоретически достаточно хорошо обоснован­ное, довольно трудно применять на практике. Многие фирмы пытались применять его в течение нескольких лет, но вынуждены были от него отка­заться, мотивируя отказ тем, что матричная структура управления не ра­ботоспособна и ведет к анархии. Другие организации пришли к выводу, что оно достаточно эффективно. Такие противоречивые мнения частично можно объяснить существованием матриц различного типа, в зависимос­ти, от влияния функциональных управляющих или управляющих проек­тами.

Второй главной характеристикой организации, рассмотренной в дан­ной главе, является концепция организационной культуры. Культура орга­низации — это система мнений и ожиданий, исповедуемых членами орга­низации. Культура включает в себя нормы поведения, традиции, общие цен­ности и «правила игры» в отношениях с коллегами и в продвижении по службе в организации. Управляющему проектом необходимо «чувствовать» различные культуры, чтобы разрабатывать стратегию и действия, понят­ные и принимаемые всеми, а также не нарушать нормы, которые могли бы подорвать эффективность организации.

Между структурой управления проектом и культурой организации существуют достаточно сложные отношения. Как мы уже говорили, в некоторых организациях культура способствует выполнению проектов. В таких условиях структура управления проектом играет менее важную роль в успехе проекта. В других же организациях, где культура способ­ствует внутренней конкуренции и установлению различий, разграниче­ний, может происходить прямо противоположное. Преобладающие нор­мы, традиции и отношения препятствуют эффективному управлению проектом.

Структура управления проектом организации и культура организа­ции являются основными условиями, в которых инициируется проект. В последующих главах мы рассмотрим, как в рамках этих условий управ­ляющие проектами и специалисты добиваются успешного выполнения проектов.