Организационная культура

2 управляющих проектами готовили новый проект для компании. Описывая организацию проекта, один из них нарисовал на салфетке сложную структуру из 52 команд, у каждой из которых было по 2 руководителя – проектный и технический. Понять, как работает такая система, было очень трудно. Менеджер, ее разработавший, заявил: «Ключевым фактором, заставляющим ее работать, является культура нашей компании. Такая система никогда бы не заработала в компании Х, где я работал раньше. Но культура нашей компании позволяет этого добиться».

Этот комментарий и результаты наблюдений в других формах и проведенные исследования позволяют заключить, что существует сильная зависимость между структурой управления проектом и, организационной культурой и успехом проекта. Некоторые организации успешно управляют проектами в рамках функциональной организации потому, что культура способствует кросс – функциональной интеграции. Матричные структуры развиваются благодаря тому, что культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Так же некоторые компании предпочитают опираться на независимые проектные команды, т.к. их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха.

Что такое организационная культура?

Каждый, кто бывал за границей, сталкивался с феноменом культуры. Архитектура не такая, как дома. Пища другая, да и завтракают, обедают и ужинают по-разному и в другое время. Одеваются по-другому. Часто говорят на другом языке. За этими явными отличиями иностранец, вероятно, разглядит очень тонкое, но значительное отличие в манере общаться и проводить время. Например, случай, когда сталкиваются с такими различиями, как работа в Польше. Один управляющий проектами разрабатывал с польскими коллегами значительный сегмент проекта, который нужно было закончить к концу рабочего дня. Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили рабо­тать и стали собираться домой. В отличие от США, где рабочая культура подразумевает, что никто не пойдет домой, пока не закончит работу, в Польше существует четкая граница между рабочим и личным временем, и невозможно ожидать или требовать от людей, чтобы они поработали сверх рабочего времени.

Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одеждe, темпе работы, тоне общения в банке, универмаге, поликлинике. Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со зна­чительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях раз­ных организаций.

Организационная культура — это система общих норм поведения, об­раза мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким об­разом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нор­мах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущнос­ти человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведе­ние членов организации. Культура — это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли.

В результате исследований мы сформулировали 10 основных характе­ристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность куль­туры организации:

1. Принадлежность к организации — до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлеж­ность именно к ней, а не к области профессиональной деятельнос­ти в целом.

2. Акцент на команду — в какой степени организация работы обра­щена на группы, а не на отдельных работников.

3. Фокус управления — в какой степени в управленческих решени­ях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации.

4. Структурная интеграция — в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме.

5. Контроль — до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредствен­ное руководство.

6. Толерантность к риску — в какой мере поощряется агрессивность рабочих, отсутствие страха перед новым и стремление к риску.

7. Критерии поощрения — в какой степени материальные и мораль­ные стимулы, такие, как продвижение по службе, повышение зар­платы, привязаны к результатам работы исполнителей, а не таким факторам, как стаж работы, фаворитизм, благосклонность и дру­гим, не имеющим ничего общего с реальной работой.

8. Толерантность к конфликтам — в какой степени работников по­ощряют открыто высказывать критику и разрешать конфликты.

9. Ориентация на средства или цели — в какой степени управление обращает больше внимания на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения этих результатов.

10. Фокус открытых систем — в какой степени организация отслежи­вает изменения, во внешней cpeдe и реагирует на них.

Как показано на рис. 8-6, все эти характеристики существуют в сово­купности. Оценка организации по этим 10 характеристикам дает целост­ную картину культуры организации.

Работа	1. Принадлежность к организации	Организация
Работник	2. Акцент на команду	Группа
Задание	3. Фокус управления	Люди
Независимый	4. Структурная интеграция	Взаимозависимый
Слабый	5. Контроль	Сильный
Низкая	6. Толерантность к риску	Высокая
Работа	7. Критерии поощрения	Иные
Низкая	8. Толерантность к конфликтам	Высокая
Средства	9. Средства – результаты	Результаты
Внутренние	10. Фокус открытых систем	Внешние

Рис. 8-6. Ключевые характеристики, определяющие культуру организации

Эта картина дает членам организации общее понимание организации того, как люди работают в ней и как они должны себя вести.

Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она дает работникам «чувство» принадлежности к организации. Чем чет­че выражены идеи и ценности, тем сильнее люди отождествляют себя с организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. Принадлежность создает приверженность организации и причины, почему работники отда­ют ей столько сил и сохраняют верность.

Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает уза­конить систему управления в организации. Культура позволяет уточнить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет те или иные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать. Более того, через легенды, истории и символы культура помогает людям примирить несоответствия между идеальным и реальным поведением.

Что еще более важно, организационная культура уточняет и укрепля­ет нормы поведения. Она помогает определить, какое поведение допусти­мо, а какое - нет. Эти нормы имеют широкий диапазон от стиля одежды и продолжительности рабочего дня с одной стороны до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничества с другими отделами с другой. То есть, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли мнений, цен­ностей, подходов, был бы хаос. Традиции, нормы и идеалы, подкреплен­ные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуе­мость поведения, необходимые для эффективной организации.

Хотя после наших рассуждений у читателя может возникнуть впечат­ление, что культура оказывает доминирующее влияние на организацию, мы должны сказать, что это не так. «Сильной» или «прочной» называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации исповедуются и принимаются всеми членами организации. Собственно «слабой» или «непрочной» считается та культура, с ценностями и традициями которой согласны далеко не все члены коллектива.

Даже в рамках самой сильной организационной культуры наверняка существуют субкультуры. Как мы отмечали ранее, рассказывая о структурахx проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких, как маркетинг, финансы или продажи, эксплуатация оборудования. Аналогично этому в организациях могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений и традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой топ - менеджментом. Сила и притягательность субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакции членов организации.