08. Организация управления проектами

Матричное управление работает, но временами испытыва­ет трудности. Все управляющие матричных организаций долж­ны заботиться о своем здоровье и пить лекарства от стрессов.

Управляющий проектом

В этой главе рассматривается организация предприятий с целью управления проектами. Если быть более точным, в ней рассматриваются три различные организационные структуры, задействованные в управлении проектами:

- функциональная организация,

- собственно управленческие команды и

- матричная структура.

В этой главе также обсуждаются преимущества и недостатки каждой из этих структур, а также факторы, диктующие фирме предпочтения одной формы перед другими и выбор.

Выберет ли фирма для работы над проектом традиционную функциональную организацию или независимые проектные команды, или какую-либо форму матричной организации — это только часть дела. Каждый, кто работал в нескольких организациях, понимает, что имеются существенные различия в подходах к управлению проектами в разных фирмах с одинаковыми структурами. Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard. Многие исследователи объясня­ет такие отличия разной культурой организации. Культура организации является отражением «личности» организации. Как каждый человек имеет индивидуальные особенности, так и каждая организация имеет индивидуальную культуру. О культуре организации и ее влиянии на процесс организации и управления проектами будет рассказано подробнее в конце главы.

Как структура управления проектами, так и культура организации являются основными элементами среды, в которой разрабатываются проекты. Управляющим проектами и работникам необходимо знать «терри­торию», чтобы можно было избежать преград и использовать различные пути для завершения работы над проектами.

Структуры управления проектами

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией - учредителем. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации - учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией - уч­редителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключа­ется в противоречиях между проектами и базовыми структурными прин­ципами, на которых основаны традиционные организации.

Во-первых проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созда­ны для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисцип­линарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует учас­тия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финан­сов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по ди­зайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы спе­циалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределя­ются иерархически по функциональным линиям. А так как проекты охва­тывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить ос­новного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно.