Выбор подходящей структуры управления проектом

Менеджеры все больше убеждаются на собственном опыте, что успех проекта прямо связан со степенью независимости, самостоятельности и полномочий, которыми обладают управляющие проектом. Однако большая часть этих исследований основывается на том, что лучше для управления конкретными проектами. Важно помнить, что было заявлено в начале гла­вы - лучшей системой управления является та, в которой потребности проекта сочетаются с потребностями основной организации. Некоторые структурные управления, способствуя успеху конкретного проекта, могут при этом наносить ущерб другим организационным целям. Большинство экспертов согласится, что наиболее простым и наиболее эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на постоянной основе. Однако использование этого метода для выполнения проекта может не лучшим образом повлиять на организацию в целом, если у нее будут отбирать основной персонал, если возникнет враждебность между организацией и проектными командами и если это помешает возвращению проектного персонала в основные подразделения после окончания работы над проектом.

Так какую же проектную структуру стоит использовать организации?

Так как имеется слишком мало практических или теоретических аргумен­тов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает, что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер. Единственным исключением будут, пожалуй, проекты, где основная работа выполняется конкретными функциональными отделами и кросс - функциональное координирование минимально. В этом случае необходимое руководство проектом можно обес­печить по обычным каналам. А также даже в этом случае может присутство­вать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, так как руководитель определяет, сколько времени и какое участие каждый работ­ник принимает в проекте и в работе основной организации.

Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна для управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации - систему независимых команд или мат­ричную структуру? И даже определившись с общим подходом, нужно ре­шать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд. Аналогично придется решить, какой тип матрицы использовать, а также будет ли это формальной или неформальной структурой.

При выборе между независимыми проектными командами и матрич­ной структурой нужно учесть ряд факторов. И все же мы уверены, что ре­шение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между про­стотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее, специалисты в области управле­ния проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разрабо­тать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независи­мую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональ­ных обязанностей, при одновременном создании полномочного руковод­ства проектом. Для организаций, которые с точки зрения финансов не мо­гут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять, она создает двойную структуру управления, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, они действуют неза­висимо и, следовательно, не подрывают работу основной организации.

Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос «или - или». Многие фирмы, занимающиеся именно управ­лением проектами, используют проектные команды для специальных про­ектов, а матричная структура используется для большинства других проек­тов. Например, Chaparral Steel, небольшой завод, производящий стальные брусья и балки из металлолома, классифицирует проекты по трем категориям: «продвинутые разработки», «основные» и «малого приращения». К «продвинутым разработкам» относятся проекты с высокой степенью риска, занимающиеся созданием качественно нового продукта или процесса. «Основными» называются проекты со средней степенью риска, занимаю­щиеся модернизацией систем, в результате чего на свет появляются новые продукты и процессы. Проекты «малого приращения» - это краткосрочные проекты с низкой степенью риска, связанные с внесением мелких изменений в существующие продукты и процессы. Постоянно Chaparral Steel за­нимается 40 - 50 проектами одновременно, из которых 1 - 2 относятся к «продвинутым разработкам», 3 - 5 являются «основными», а остальную часть составляют небольшие проекты «малого приращения». Почти все про­екты «малого приращения» выполняются в рамках функциональной матрицы, где управляющий проектом координирует работу функциональных подгрупп. Проектная матрица используется для разработки «основных» проектов, а приверженные проектные команды создаются для выполнения «продвинутых разработок». Все больше компаний используют подобный поход подбора нужной структуры для управления проектом.

КАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Относительная эффективность различных структур управления проектом

Ларсон и Гобели занимались изучением эффективности различных структур управления проектом. Их работа основана на изучении мнения более чем 1600 управляющих проектами. Они обнаружили и графически представили определенный рейтинг эффективности различных структур для проектов разработки продукта и строительных проектов. Эти результаты представлены на рис. 8 - 5 и указывают на предпочтение, оказываемое либо про­ектным командам, либо проектной матрице. Как функциональный подход, так и функциональная матрица были признаны неэффективными, а сбалансиро­ванная матрица считается эффективной с большими оговорками.

Из-за вероятности того, что на рейтинги повлияла личная заинтересо­ванность управляющих проектами, которые хвалят формы, предоставляющие им больше формальных полномочий, их сравнили с рейтингами топ - менед­жеров и функциональных управляющих. Не было выявлено никаких серь­езных различий; даже функциональные менеджеры считают функциональ­ную матрицу и функциональную организацию наименее эффективными.

Рис. 8 - 5. Рейтинг эффективности различных проектных структур по типу проекта

Результаты исследований были одинаковыми в тот период, когда выходило множество публикаций по матричному управлению с отрицательными оценками, и когда популярные издания по управлению пропагандировали систему приверженных управленческих команд. Ключевым открытием было то, что матричная организация может быть столь же эффективной, как и проектная команда – если, конечно, управляющий проектом получит полномочия контролировать выполнение проектных организаций. Как выразился один из управляющих проектом: «Матричное управление работает, но временами испытывает трудности. Все управляющие в матричных структурах должны заботиться о своем здоровье и пить лекарства от стрессов».