Организация проектов в матричной организации

Матричная структура управления является гибридной организацион­ной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмен­та «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления - по функциональным ли­ниям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны од­новременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Сначала рассмот­рим общее применение структуры и затем перейдем к более подробному обсуждению ее деталей. Рассмотрим рис. 8 - 4. Одновременно разрабаты­ваются три проекта: А, В и С. Все три управляющих проекта (РМ а - с) под­чиняются директору проектного департамента, который руководит всеми проектами. У каждого проекта есть администратор, хотя у проекта С он работает на полставки.

Рис. 8-4. Структура матричной организации

Проект А связан с дизайном и расширением существующей производственной линии по обработке новых металлических сплавов. Над проектом А будут работать 3 - 5 человек из производственного и 6 человек из технического отделов. Некоторые из них работают на полставки, некоторые на полную, в зависимости от потребностей на разных стадиях проекта. Проект В связан с разработкой нового продукта, здесь необходимо серьезное участие специалистов из технического, производственного отделов и отдела маркетинга. Проект С связан с прогнозированием изменений спроса. Одновременно с работой над этими, а также и другими проектами, функциональные подразделения продолжают выполнять свои основные обязанности.

Матричная структура создается для оптимального использования ре­сурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязан­ности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проек­том достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу. Это можно четко видеть в табл. 8 - 1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам.

!!! В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональ­ные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект.

Таблица 8 – 1. Разделение ответственности между менеджером проекта и функциональным менеджером в матричной структуре

Менеджер проекта	Обсуждаемые вопросы	Функциональный менеджер
Что нужно сделать?	Кто будет работать над заданием?	Как будет выполняться задание?
Когда задание должно быть выполнено?	Где будет выполняться задание?
Сколько денег выделено на выполнение задания?	Почему надо выполнить задание?	Как работа над проектом повлияет на обычную функциональную работу?
Насколько хорош был проект в целом?	Удовлетворительно ли выполнено задание?	Насколько хорошо был использован функциональный вклад?