- •Глава 1. Введение в «бюджетирование». Основные понятия 5
- •Глава 2. Особенности бюджетного процесса в промышленности 10
- •Глава 3. Составление сводного бюджета промышленной компании 23
- •Глава 4. Организационная структура промышленного предприятия и процесс бюджетирования 56
- •Глава 5. Комплексный нормативный метод учета (стандарт-директ-костинг) как информационная база бюджетного процесса 61
- •Глава 6. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета 139
- •Глава 7. Анализ исполнения сводного бюджета (план-факт анализ) 172
- •Глава 8. Система материального стимулирования и учет ответственности 277
- •Глава 9. Информационные технологии в бюджетировании 299
- •Глава 1. Введение в «бюджетирование». Основные понятия
- •1.1. Что такое «бюджет предприятия»? Бюджет и план. Бюджетный период. Бюджетный цикл
- •1.2. Инфраструктура бюджетного процесса. Аналитический, учетный, организационный и программно-технический компоненты
- •Глава 2. Особенности бюджетного процесса в промышленности
- •2.1. Финансовый и инвестиционный циклы в промышленности и отраслевые особенности бюджетного процесса
- •2.2. Структура сводного бюджета промышленного предприятия. Основные понятия и категории
- •2.3. Выбор продолжительности бюджетного периода. Типы бюджетов по степени длительности. Текущее и стратегическое бюджетирование в промышленности
- •Глава 3. Составление сводного бюджета промышленной компании
- •3.1. Предприятие как экономическая система. Целевая функция бюджета
- •3.2. Проведение анализа «издержки-объем-прибыль». Определение целевого объема продаж (шаг 1)
- •3.3. Определение производственной программы и целевого уровня запасов готовой продукции (шаг 2)
- •3.4. Определение потребности в основных материалах (шаг 3)
- •3.5. Определение прямых затрат труда (шаг 4)
- •3.6. Определение потребности во вспомогательных материалах. Калькуляция бюджета закупок (шаг 5)
- •3.7. Расчет себестоимости списания материальных оборотных средств в производство. Калькуляция бюджета основных материалов (шаг 6)
- •3.8. Определение бюджета общепроизводственных расходов (опр) (шаг 7)
- •3.9. Калькуляция производственных затрат и бюджета прямых коммерческих расходов (шаг 8)
- •3.10. Калькуляция бюджета постоянных расходов (шаг 9)
- •3.11. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции. Определение прямой рентабельности и маржинального дохода по видам продукции (шаг 10)
- •3.12. Составление первичного проекта отчета о финансовых результатах (отчета о прибылях и убытках) (шаг 11)
- •3.13. Составление проекта инвестиционного бюджета (шаг 12)
- •3.14. Составление проекта бюджета движения денежных средств (шаг 13)
- •3.15. Составление проекта баланса на конец бюджетного периода (шаг 14)
- •3.16. Составление проекта отчета об изменении финансового состояния. Расчет прогнозных коэффициентов финансового состояния (шаг 15)
- •3.17. Корректировка сводного бюджета путем сокращения финансового дефицита (шаг 16)
- •Глава 4. Организационная структура промышленного предприятия и процесс бюджетирования
- •Глава 5. Комплексный нормативный метод учета (стандарт-директ-костинг) как информационная база бюджетного процесса
- •5.1. Принципы построения системы комплексного нормативного учета
- •5.2. Стадия заготовления материальных оборотных средств
- •1) Поступление расчетных документов от поставщиков
- •2) Поступление сырья и материалов на склад предприятия
- •3) Образование резерва под снижение рыночной стоимости мор
- •1) Списание отклонений по транспортно-заготовительным расходам на счет 10 с распределением по видам сырья и материалов
- •2) Списание отклонений стоимости поставок по фактурным и учетным ценам на счет 10 и закрытие счета 16
- •3) Переоценка по рыночной стоимости балансового остатка мор
- •5.3. Стадия хранения материальных оборотных средств
- •5.4. Стадия производства
- •I. Разграничение прямых и косвенных затрат
- •II. Разграничение статей затрат по принципу наличия балансового остатка соответствующих (потребляемых) ресурсов предприятия
- •III. Наличие (или отсутствие) синтетических счетов бухгалтерского учета для регистрации отклонений по отдельным подбюджетам и статьям затрат
- •5.5. Стадия выпуска и хранения готовой продукции
- •5.6. Стадия отгрузки и реализации
- •1. Отсутствие разграничения постоянных и переменных расходов при калькуляции себестоимости реализации.
- •2. Отсутствие механизма текущего (по факту отгрузки) определения дохода от реализации продукции.
- •3. Недостоверная оценка балансовых остатков оборотных активов (незавершенного производства и готовой продукции) и себестоимости продаж за прошедший период.
- •5.7. Стадия расчетов с покупателями
- •5.8. Стадия расчетов с поставщиками материальных оборотных средств
- •5.9. Налоги
- •Заключение к главе 5
- •Глава 6. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
- •6.1. Понятие системы контроля (мониторинга) исполнения бюджета
- •6.2. Центры ответственности как объекты (первичные элементы) системы внутреннего контроля
- •6.3. Контроль исполнения бюджета службами аппарата управления
- •6.4. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями
- •6.4.1. Принятие специальных управленческих решений (на примере «производить или покупать»)
- •6.4.2. Оперативное управление производством и запасами
- •6.4.3. Система внутреннего арбитража
- •Заключение к главе 6
- •Глава 7. Анализ исполнения сводного бюджета (план-факт анализ)
- •7.1. Цели и блок-схема проведения план-факт анализа
- •7.2. Общее изучение результатов исполнения сводного бюджета
- •Заключение к первому этапу анализа исполнения сводного бюджета
- •7.3. Анализ исполнения основных подбюджетов
- •7.3.1. Анализ исполнения операционного бюджета
- •7.3.1.1. Вертикальный факторный анализ
- •1. Как изменилась эффективность отдельных статей пкр по сравнению с планом (отдача на 1 руб. Произведенных трудо-, материальных и прочих сбытовых затрат)?
- •2. Как отклонение фактической величины пкр от плана повлияло на себестоимость реализации, рентабельность и доход от продаж (маржинальный доход) отдельных видов продукции?
- •7.3.1.2. Горизонтальный факторный анализ исполнения операционного бюджета
- •7.3.2. Анализ исполнения инвестиционного бюджета
- •7.3.3. Анализ исполнения финансового бюджета
- •7.4. Формулировка управленческих выводов (этап «синтеза») и выработка приоритетов следующего бюджетного периода
- •Глава 8. Система материального стимулирования и учет ответственности
- •8.1. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии
- •8.2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение системы материального стимулирования
- •8.3. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия
- •8.3.1. Условия, показатели и коэффициенты премирования
- •8.3.2. Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат
- •8.3.3. Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат
- •8.3.4. Условия и показатели премирования для центров доходов
- •8.3.5. Условия и показатели премирования для центров прибыли
- •8.3.6. Условия и показатели премирования для центров инвестиций
- •8.4. Алгоритм формирования премиального фонда предприятия. Расчет гибких коэффициентов премирования
- •Глава 9. Информационные технологии в бюджетировании
- •9.1. Основные цели использования информационных технологий в бюджетировании
- •9.2. Классификация применяемых в бюджетировании программно-технических средств по степени их функциональности (охвата)
- •9.3. Применение концепции планирования материальных ресурсов (mrp) на базе локальных программных пакетов
- •9.4. Критерии выбора политики предприятия в сфере информационных технологий. Интегрированная система управления
- •Заключение
- •Литература
8.3. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия
8.3.1. Условия, показатели и коэффициенты премирования
Понятия «показатели премирования» и «коэффициенты премирования» не тождественны. Под показателями премирования понимаются величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой (базой) исчисления премиального фонда подразделений и их руководителей. Под коэффициентами же премирования подразумеваются коэффициенты (извините за тавтологию), применяемые к показателям премирования при исчислении премиального фонда подразделений. Итак:
Условиями премирования, как уже отмечалось, являются те параметры хозяйственной деятельности, недостижение которых автоматически лишает подразделение премии (ведет к депремированию). О методологии расчета коэффициентов премирования будет сказано чуть позже. Сейчас же осветим вопрос о выборе показателей и условий премирования применительно к тому, какой статус центра ответственности имеет подразделение. Прежде всего хотелось бы четко зафиксировать два важных момента:
• условия премирования подразделений в обязательном порядке являются централизованно назначаемыми бюджетными параметрами;
• показатели премирования в обязательном порядке являются благоприятными отклонениями от централизованно назначаемых бюджетных параметров.
Ранее отмечалось, что факторы бюджетных параметров контролируются самими подразделениями и, по большому счету, руководство фирмы не волнует, какими способами подразделение достигнет планового уровня «спущенных» ему сверху целевых (бюджетных) показателей, даже, если это один показатель, как, например, для некоторых вариантов центра прибыли. Таким образом, те факторы хозяйственной деятельности, которые контролируются самими подразделениями и по которым (и это самое главное!) подразделения (центры ответственности) не подотчетны центральному аппарату управления, не могут служить основой для начисления премиального фонда уже потому, что они не являются частью планового задания.
8.3.2. Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат
Центры управленческих затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся сами службы аппарата управления плюс административные службы. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):
• благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов;
• выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;
• репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.
Условиями премирования центров управленческих затрат являются:
• непревышение сметы операционных расходов;
• опять же выполнение целевого (качественного) бюджетного плана.
Рассмотрим каждый из показателей условий премирования отдельно.
Смета операционных расходов. Под сметой операционных расходов понимаются те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель. Чаще всего это фонд оплаты труда подразделения (иногда руководитель имеет полномочия самостоятельно набирать по лимиту штатного расписания работников, исходя из «вилок» тарифной сетки, иногда эти полномочия расширяются до самостоятельного определения должностных окладов). Реже сюда включаются накладные расходы, если они передаются под ответственность руководителя подразделения (смета канцелярских, представительских, командировочных расходов и пр.). Совсем редко встречаются ситуации (в основном на крупных предприятиях), когда руководители крупных функциональных служб в пределах выделенных им сметных сумм получают полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения целевого бюджетного задания (например, по найму консультационных, инжиниринговых, аудиторских и прочих фирм). В любом случае, все категории расходов, передаваемые в рамках бюджетного периода под ответственность руководителей служб, включаются в их смету, непревышение которой является условием премирования. Логика здесь достаточно проста: расход сметы необходим для того, чтобы служба (центр управленческих затрат) приемлемо выполнила утвержденный ей целевой (качественный) бюджетный план. Если служба «ухитрилась» выполнить бюджетный план с меньшими, чем было запланировано, операционными издержками, она должна быть за это вознаграждена.
Целевой (качественный) бюджетный план. Этот план утверждается перед началом бюджетного периода бюджетным комитетом предприятия (обычно его роль исполняет Правление компании). По окончании бюджетного периода этот же бюджетный комитет заслушивает отчет службы об исполнении бюджетного плана. Следует отметить, что, как правило, большая часть функций службы (центра управленческих затрат) является регулярными (фоновыми) и не включаются в целевой бюджетный план (считаются само собой разумеющимися). Такими функциями, допустим для бухгалтерии, является составление сводной финансовой отчетности, ведение нормативного учета для целей управленческого планирования и пр. Качество исполнения регулярных функций косвенно фиксируется через репрезентативные показатели (см. ниже). В бюджетный же план входит перечень управленческих мер по развитию деятельности, которые служба обязана осуществить в течение бюджетного периода. Например для той же бухгалтерии, это может быть:
а) разработка и внедрение единых стандартов оперативного учета для подразделений А, Д, Е;
б) разработка и переход на новый рабочий план счетов;
в) проведение комплексных мероприятий по налоговому планированию;
г) внедрение в практику работы бухгалтерии программного обеспечения и пр.
Таким образом, фактически целевой бюджетный план центра управленческих затрат состоит из перечня управленческих мероприятий «под ответственность» службы на данный бюджетный период плюс указание по каждому мероприятию на плановую «степень» его осуществления (разработка, разработка и частичное внедрение, разработка и полное внедрение и т.п.)
Репрезентативные показатели. Эти показатели характеризуют качество исполнения службой своих регулярных функций. Для той же бухгалтерии это могут быть: количество зафиксированных опозданий сотрудников на работу; величина штрафов со стороны налоговых органов за ошибки в сводной финансовой отчетности; число зафиксированных задержек в подготовке форм управленческой и бухгалтерской отчетности и пр. Следует отметить, что контроль репрезентативных показателей, равно как и качества исполнения целевого плана, естественно, осуществляет не сама служба, а аналитический отдел при первом вице-президенте по экономике и финансам (высшем должностном руководителе, персонально ответственном за исполнение сводного бюджета в целом).
Процедура начисления премиального фонда центру управленческих затрат обычно такова. По окончании бюджетного периода на специальном заседании бюджетного комитета (Правления) заслушивается отчет службы о выполнении целевого бюджетного плана с обязательным представлением данных по фактической смете операционных расходов и репрезентативным показателям деятельности. Параллельно заслушивается такой же доклад аналитического отдела при первом вице-президенте по экономике и финансам. Как уже отмечалось, непревышение сметы операционных расходов и приемлемое выполнение целевого плана являются условиями премирования (то есть при невыполнении хотя бы одного из данных условий вопрос о премировании службы автоматически снимается с повестки дня). При этом непревышение сметы операционных расходов, естественно, подтверждается количественно, а качество исполнения целевого плана члены Правления оценивают экспертным путем (например, через голосование). Репрезентативные показатели при этом играют роль фондокорректирующих в дополнение к качеству исполнения целевого плана. При принятии решения о начислении службе (центру управленческих затрат) премиального фонда, он складывается из двух составляющих:
а) объективной надбавки, равной произведению благоприятных отклонений (экономии) сметы операционных расходов на коэффициент премирования;
б) персональной надбавки исходя из качества исполнения целевого плана и динамики репрезентативных показателей.