Новое место - новое поведение2

Мастер крупного машиностроительного завода Пчелкин в связи с 25-летним юбилеем своей трудовой деятельности получил неожиданный подарок. Директор завода сообщил, что он ждал сегодняшнего дня, чтобы назначить его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившееся место. Пчелкин был удивлен этим предложением, так как не состоял в резерве и сам не стремился стать большим начальником.

В должности мастера Пчелкин имел успех на работе. Его квалификация была всеми признана. С сотрудниками у него были хорошие товарищеские отношения. Хотя в ряде случаев он не очень задумывался о подборе фольклорных выражений, сотрудники не давали его в обиду, не оставляли его в трудную минуту и шли за ним если он просил. В принципе он никогда не чувствовал себя жестким начальником для своих сотрудников. Скорее он был «первый среди равных». Пчелкин и его сотрудники были примером команды, в которой царствовала мужская дружеская атмосфера.

При вступлении Пчелкина в новую должность выяснилось, что всеми мастерами он может говорить на должном профессиональном уровне. С большой настойчивостью он попытался приобрести недостающие специальные знания, а не знания по вопросам управления людьми. Свою внутреннюю неуверенность он пытался компенсировать особой жесткостью в управлении. Однако подчиненные Пчелкину мастера не выполняли его задания, а, напротив, проявляли полную самостоятельность в действиях.

Раньше, когда они были коллегами одинакового иерархического уровня, они хорошо понимали друг друга. И тем меньше они хотели сейчас признавать бывшего мастера Пчелкина в его новой должности заведующего производством.

Пчелкин в отчаянии обратился за помощью к директору завода, своему начальнику. Директор не смог или не захотел помочь ему, а только сказал: «Вы просто должны пройти через эти проблемы. Через некоторое время все уладится, придет в норму».

Однако ситуация не улучшалась, а ухудшалась. Мастера, особенно новый мастер, который занял предыдущую должность Пчелкина, поворачивались к нему спиной при разговоре. Они заявляли ему: «Мы делаем свое дело! Делай и ты свое и не вмешивайся постоянно в нашу работу!» Пчелкин не знал, как быть. Постоянный стресс на работе начал сказываться на отношениях с женой. Дала о себе знать язва желудка... Через три месяца мучительных отношений с коллегами Пчелкин решил уволиться. Он нашел себе новое место мастера на другом машиностроительном заводе, где его опыт был очень востребован.

Эта история завершилась плохо не только для Пчелкина, но и для предприятия в целом. Метаморфоза мастера в заведующего производством не удалась. Кроме этого, новый, занявший должность Пчелкина мастер оказался слабым специалистом. Теперь на заводе оказались две вакансии: заведующего производством и мастера.

Ситуация 2

Заботлив, но не любим3

Зверев в течение нескольких лет руководит заводом известного и имеющего свои традиции акционерного общества по производству машин. У него около 1000 человек подчиненных. Благодаря большой работе и личному вкладу в дела фирмы сорокалетний управляющий завода Зверев завоевал хорошую репутацию у руководства, его мнение имело там большой вес.

Руководство акционерного общества считало его прекрасным специалистом. Утром он был первым на работе, а вечером уходил последним. Он претворял в жизнь принимаемые решения, несмотря на возражения и сопротивление со стороны своих сотрудников.

Правда, многие люди на заводе с неудовольствием принимают его методы работы, а ряд сотрудников не хотели бы вообще, чтобы он был управляющим.

Информация о недовольствах на заводе стала доходить до руководства фирмы. Возник вопрос: «Почему Зверев, энергичный и уверенный в себе человек, при этом обязательный и готовый к компромиссам по отношению к высшему руководству, не может справиться со своими сотрудниками?».

Обратившись к Звереву с подобным вопросом, вице-президент компании по работе с персоналом получил от него следующий ответ: «Не годится, чтобы люди бездельничали и болтали. Моя цель — установить полный порядок на заводе. Сотрудники получают мои практические указания и приказы, которые надо не обсуждать, а исполнять. Однако вновь и вновь я убеждаюсь, что мастера не исполняют их должным образом. Я не пропускаю это незамеченным и говорю им об этом вежливо, но определенно. Я ведь работал мастером и знаю эту работу "и вдоль, и поперек". Я забочусь обо всем сам. Я знаю все, что происходит на моем заводе, и держу все под контролем.

Разве мои требования по дисциплине и порядку слишком высокие? Я думаю исключительно о благе наших сотрудников. Я не держусь за кресло управляющего и имею достаточно мужества, чтобы сделать себя непопулярным ради долгосрочных интересов нашего акционерного общества». Работники завода высказываются положительно о готовности управляющего делиться своими знаниями. Однако они жалуются на то, что Зверев буквально заваливает рабочие столы приказами и распоряжениями. Поэтому начальники цехов и мастера не могут заняться конкретной работой. Они вынуждены постоянно перестраиваться. С ними не проводятся совещания, им не дают высказаться, даже если речь идет о рационализаторских предложениях на производстве.

Начальник цеха со стажем говорит: «Зверев нас совершенно не слушает. И только благодаря нашему опыту нам в ряде случаев удавалось избежать серьезных неприятностей и аварий. Нам не нра­вится стиль руководства людьми нашего управляющего. Многие люди ушли бы с завода, если бы он не проявлял личную заботу о сотрудниках. Он интересуется семейными делами, а в случае тяжелых заболеваний посещает больных, достает лекарства, беседует с врачами. Кроме этого, он умеет обеспечить финансирование массовых праздничных мероприятий на заводе».

Нам не известно, какие меры приняло руководство акционерного общества в этой ситуации. Почему Зверев наталкивается на непонимание своих сотрудников? Что следовало бы изменить, чтобы добиться в будущем на заводе более благоприятной рабочей атмосферы?

Ситуация 3