4. Анализ рынка труда (индивидуальное задание: наименование должности) по материалам периодической печати, электронных средств массовой информации, выборки организаций

Задание предполагает творческий подход, не регламентированный инструкциями, для оценки уровня освоения предмета.

Вы выполняете анализ рынка труда для той должности, на которую разрабатывали должностную инструкцию и для того региона, в котором сейчас живете. Для работы пользуетесь информацией из периодической печати («Работа для Вас», «Работа сегодня»), а так же из Интернета. Информацию из интернета через функцию Prt Sc (клавиша на компьютере) вставляете как рисунок в самостоятельную работу. Период обзора 2-3 месяца. Вырезки из газет и распечатки информации о должности из Интернета приводите в приложении с указанием даты, точного адреса или номера и страницы газеты.

Информация, которую Вы собираете должна отражать сферу деятельности организации, требования и обязанности, предъявляемые организацией к должности и кандидату на вакансию, уровень оплаты и пр. Полученные данные должны быть статистически обработаны и проанализированы (объем данных должен быть статистически значим - 20-30 вакансий).

5. Анализ ситуации

Будьте по возможности лаконичны. Ответ должен быть четким, ясным, хорошо структурированным. Ситуации для анализа приведены сразу за примером анализа ситуации. Студентам дневного отделения номер варианта называет преподаватель, студенты заочного отделения выбирают вариант, совпадающий с последней цифрой в номере зачетки.

Ваш преподаватель, проверяя Ваш анализ, будет оценивать его по следующим критериям:

• При анализе положительных и отрицательных последствий предлагаемых альтернативных решений следует продемонстрировать понимание теории и умение применить её к конкретной ситуации.

• Количество альтернатив должно быть более трех.

• Формулировка проблемы должна соответствовать предлагаемым альтернативным решениям.

• Давая рекомендации по поводу того, какое из альтернативных решений следует принять, дать обоснование.

Пример разбора ситуации

Конкретная ситуация “Процент вознаграждения”

По конкурсу на производственное предприятие был принят недавний выпускник технического вуза Владимир – специалист по компьютерной технике, работавший до этого в НИИ. Владимир был единственный и любимый сын в семье, отличник учебы, интеллигентный и воспитанный юноша, не женат. Он с энтузиазмом взялся за порученную ему работу по созданию базы данных о сбыте продукции. Через год работа была закончена, и он получил приличную премию, на которую купил себе персональный компьютер. Он хорошо проявил себя на Нижегородской ярмарке, где выставлялась продукция предприятия, у него проявился талант не только программиста, но и коммерсанта. Владимир с таким энтузиазмом и “куражом” рекламировал продукцию предприятия, что от покупателей не было отбоя. Ему стали поручать проведение выставок, и примерно через год директор предприятия решил назначить Владимира начальником коммерческого отдела. Отдел занимался снабжением и сбытом продукции. В контракте с Владимиром оговорили, что наряду с гарантированной заработной платой он будет получать вознаграждение в размере 5% от чистого дохода, полученного от продажи продукции предприятия. Вознаграждение директора, как вскоре узнал Владимир, было 10% от дохода. И на этом участке дела у Владимира пошли очень хорошо. Только за год его работы объем продажи продукции увеличился на 25%, хотя до него было затоваривание. К нему хорошо относились в коллективе, особенно женщины. Володя не выпивал, не курил, очень интеллигентно вел себя с женщинами, за что они прозвали его “пай-мальчик”. Теперь он владел большой коммерческой информацией: имел 5 подчиненных, знал объемы продаж, себестоимость выпуска, валовой и чистый доходы, давал распоряжения по распределению вознаграждения между сотрудниками. Его доходы стали значительно больше, чем когда он работал простым программистом. Проявилось новое качество – любовь к деньгам. Деньги он тратил преимущественно на себя: модная одежда, отдых за границей, покупка валюты.

Однажды Владимир пришел к директору с рядом ценных предложений по развитию коммерческой деятельности и в конце беседы сказал, что основные доходы предприятия идут по его отделу, а его вознаграждение всего 5%. Учитывая ценность идей Владимира, директор предложил увеличить его долю до 7%. “А почему не до 10%, – удивился Владимир, – ведь основной вклад в коммерцию делаю я?” Директор объяснил, что на вознаграждение идет 40% от чистого дохода, но ведь работают на сбыт производственные участки, коммерческий и производственный отделы, транспортный цех, бухгалтерия. Владимир ушел недовольный... Разговор вскоре стал известен на предприятии, и мнение коллектива разделилось. Сотрудники коммерческого отдела были на стороне Владимира, который затаил обиду на директора. Однако он работал по-прежнему хорошо, внедрил компьютерную систему контроля сбыта, и сбыт продукции за отчетный год вырос еще на 15%. Вскоре экономическая ситуация в России изменилась: росли неплатежи, шло затоваривание складов продукцией, увеличились перебои в поставке комплектующих, широкое распространение получили бартерные сделки. В структуре доходов увеличились платные услуги населению и сократились доходы по сбыту продукции. После одной из оперативок у директора отдел Владимира подвергся критике за снижение объемов сбыта продукции. Он попросил директора о личной встрече и сказал, что готов улучшить работу по сбыту, у него есть новые идеи, если его вознаграждение будет составлять 10% от чистого дохода, как у директора. Директор отказал, тогда Владимир отдал ему заранее написанное заявление об увольнении по собственному желанию.

....Последующие три года он работал в страховой компании агентом и в пенсионном фонде начальником бюро по ценным бумагам.

Правильно ли поступили Владимир и директор?

Какие рекомендации Вы бы дали для устранения конфликта?

Что можно было бы сделать для увеличения сбыта продукции по бартеру?

Письменный анализ конкретной ситуации “Процент вознаграждения”

1. Обобщение:

Отрасль-производство

Что: конфликт между директором и начальником коммерческого отдела в оплате труда за результаты

Кто: директор и начальник коммерческого отдела

2. Проблема:

Размеры оплаты труда коммерческой службы за конечный результат приводят к конфликту. Снижение объемов сбыта готовой продукции по предприятию.

3. Участники:

Директор - поддерживает инициативы, продвигает молодых, получает 10% с дохода от продажи.

Владимир - отличник, молодой, интеллигентный, грамотный, не пьет и не курит, знает компьютер, коммуникабельный, коммерсант, деньги тратил на себя, знающий себе цену.

4. Организация:

Промышленное предприятие, правовая форма не определена, положение на рынке - не монопольное, не доминирующее.

5. Хронология:

Прошлое - Владимир пришел на предприятие работать программистом, затем коммерсантом, работал на выставке с “куражом” - непринужденно-развязно, с наигранной смелостью. Рост объема продаж по предприятию на 25% за год, внедрение кс сбыта продукции.

Н астоящее - рост сбыта продукции на 15%, бартерные сделки, затоваривание склада, рост услуг населению. Владимир недоволен оплатой труда. Вознаграждение 5 % - 7% , хочет 10%.

Будущее - снижение объемов сбыта из-за ухода Владимира, затоваривание склада, рост неплатежей. Владимир - “мечущаяся карьера” - агент, начальник бюро, создан для коммерции.

6. Концептуальные вопросы:

Какая стратегия?	Удержать позиции на рынке и расширить продажи
Система управления?	Линейно-функциональная структура
Мотивация?	Зарплата + % с дохода от продажи
Финансовое состояние?	Прибыльное, есть чистый доход
Управление персоналом?	Демократический стиль, ставка на молодежь
Качество продукции?	Не сказано
Особенности в оплате?	% с дохода от продажи. Распределение премии по КТУ
Сущность конфликтов?	Вознаграждение по труду оспаривается сотрудником

7. Альтернативные решения:

Альтернатива	За	Против
1. Уволить Владимира по собственному желанию.	Владимир “зарывается” и это плохой пример для сотрудников отдела. Следует найти более сговорчивого начальника коммерческого отдела.	Новый начальник коммерческого отдела будет входить в курс дел 6-12 месяцев. Объемы продаж будут падать.
2. Оставить Владимира работать начальником коммерческого отдела за 10% дохода.	У него есть идеи по росту объемов продаж и это приведет к росту чистого дохода предприятия.	Вызовет недовольство других сотрудников предприятия, премии которых снизятся.
3. Перевести Владимира на должность зам. директора по коммерции и предложить ему 7% от дохода.	Удовлетворяет его честолюбие, даст рост гарантированной оплаты и возможность реализации его идей на предприятии.	Возраст и опыт Владимира недостаточны для работы зам. директора. Он предпочитает активную работу.
4. Создать на предприятии дочернюю коммерческую фирму (ООО, ЗАО) со 100% уставным капиталом завода и назначить Владимира ее директором.	Удовлетворит честолюбие Владимира и даст возможность самостоятельной работы под контролем директора предприятия, который будет председателем правления.	Возраст и опыт Владимира недостаточны. Со временем он может проводить “левые сделки” в личных интересах.