11.434. Деловые переговоры

Переговоры предназначены для достижения соглашения меж­ду людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо про­тивоположные интересы. Переговоры — это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите, насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наи­лучшим образом. Если он хочет что-либо получить от вас, он должен заплатить за это: возможно, в следующий раз он будет добиваться меньшего!

Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаим­ного обмена мнениями (в форме различных предложений по реше­нию поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры мо­гут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прий­ти к согласию, поэтому в каждом отдельном случае необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ве­дения. Обобщенная схема проведения переговоров:

I этап — подготовка; II этап — проведение; III этап — заверше­ние решение проблемы; IV этап — анализ итогов деловых перего­воров.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранит субъективный контакт с партнером по переговорам. В этом случае внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая будет представлять интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Переговоры можно считать завершенными, когда тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необхо­димые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ переговоров пред­полагает:

• сравнение целей переговоров с их результатами;

• определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

• деловые, личные и организационные выводы относитель­но будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Тема 12. Принятие управленческих решений

Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни — тысячи решений. Для менеджера принятие решений — по­стоянная и очень ответственная работа.

Можно выделить следующие основные признаки, отличающие уп­равленческие решения:

• Цели. Субъект управления принимает решения исходя не из сво­их собственных потребностей, а в целях решения проблем конк­ретной организации;

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его соб­ственной жизни и может повлиять на немногих близких ему лю­дей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его реше­ния могут существенно повлиять на жизнь многих людей;

• Разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его выполняет, в организации одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие — реализацией уже принятых решений;

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятель­но принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управ­лении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профес­сиональной подготовки.

Поскольку принятые решения касаются не только самого менедже­ра, но и других людей и во многих случаях — всей организации, пони­мание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для эффек­тивного управления.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляе­мый руководителем в рамках его должностных полномочий и компе­тенции и направленный на достижение целей организации.

Существуют следующие критерии классификации управленческих решений:

- по сроку действия: долго-, средне-, и краткосрочные

- по частоте применения: одноразовые, повторяющиеся

- по широте охвата: общие, узкоспециализированные

- по форме подготовки: единоличные, групповые, коллективные

В управленческой практике и процедуре принятия решений сло­жились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

Индивидуальный подход предполагает, что большая часть реше­ний в организации принимается и высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе к при принятию решения менеджер любого уп­равленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного ре­шения, делегирует полномочия ни самый низкий управленческий уро­вень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимуще­ство его состоит в том, что разрешение работникам участвовать в при­нятии решений увеличивает эффективность.

Определенный интерес представляет классификация управлен­ческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать ру­ководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимае­мой им должностью.

Интуитивное решение — это выбор, основанный на суждениях, ощу­щениях, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и обосновыва­ется с помощью объективного аналитического процесса.

На принятие решений большое влияние оказывает личностный про­филь менеджера, то есть та совокупность индивидуальных особеннос­тей руководителя, которую несут с собой его решения к исполнителям.