27.Структура управления организацией и принципы её построения.

Под структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется так же как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Ключевыми понятиями структуры управления являются связи, уровни и полномочия. Элементами организационной структуры могут быть как работники, так и службы либо органы аппарата управления. Два направления организационной структуры управления: 1.в зависимости от состава структурных подразделений вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства.2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы , занимающиеся планирование, организацией мотивацией и контролем.

Принципы построения: 1)объективная и детальная разработка целей и стратегии организации. Общепризнанным является целевой характер организации, поскольку цель- одно из ключевых понятий менеджмента. Наилучшим образом определенные цели- это те, ктр. Позволяют быть более открытыми по отношению к возможностям, ктр. Возникнут в будущем.2)Учет относительно значения управленческих функций. Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления, чтобы каждая функция соответствовала опр. управленческому уровню и подразделению. При рациональном управленческом разделении функций можно добиться след. преимуществ: а)эффективное исп-ие всех ресурсов. б)экономия расходов без лишних затрат. в)высокая степень слаженности и скоординированности управленческой деятельности.3)Специализация. Основным преимуществом специализации являются быстрое и качественное выполнение работ, снижение затрат. Деятельность управленч. Единицы должна осущ-ся согласно специализации, но так же должна соответ. целям и стратегии всей организации.4)Координация(кооперация).При применении более узкой специализации необходима большая степень координации. Деятельность одного работника не должна оказывать влияние на деят-ть другого. Недопустимы появление излишка времени, а так же несоответствие объема работ возможностям работника.5)Организационный контроль(самоконтроль). В процессе такого контроля обнаруживаются просчеты и упущения, допущенные при выполнении предыдущей части работы. Применяется только тогда, когда работа может быть разделена на части, в противном случае метод непосредственного контроля. 6)Снижение управленческих расходов. Формирование управленческих единиц и должностей сопряжено с опр. расходами. Процесс построения организационной структуры управления во избежание неоправданных расходов не должен быть связан с какой-либо полит борьбой или чьими-то амбициями.

31.Дивизиональные типы организационных структур.

Это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируют принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно- функциональных связей. В силу специфич. построения подразделений- с ориентацией на регион, на продукт, на потребителя- эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увелич. Размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся: 1)по видам товаров(продуктовая структура) 2)по группам потребителей(структура ориентированная на потребителя) 3)по географич. районам(территориальный принцип) 4)смешанный тип дивизиональной структуры.

Основу дивизиональной структуры составляет довольно устойчивая неизменная форма- отделение(филиал), специализированное на одном из параметров: продукте(изделие ,услуге), районе расположения или функции. Организационная структура самих отделений может быть разнообразной, соответств. целям и задачам. Эти отделения могут гибко и часто меняться, исп-ть различные временные формы.

Сравнение с линейно – функциональной ОСУ

Линейно- функциональная ОСУ	Дивизиональная ОСУ
Стабильность ( наиболее эффективна в стабильной среде)	Гибкость (наиболее эффективна в динамич. среде)
Экономия на управленч. расходах	Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность	междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, нах-ся в компетенции одной функционал. службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки и технологии.
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на ценовую конкуренцию

Широкому распр. орг. структур по отделениям способствуют: 1)очевидная целесообразность отделений 2)четкая система правил 3)упорядоченность распределения людей.

Важным преимуществом является сокращения штата управления.

32. Органические типы организационных структур управления. Виды комитетов

Органические, или адаптивные, многомерные типы организационных структур основаны на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

В 80-е годы усилилась тенденция к формированию временных органов управления, а также к централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями. Появились органические многомерные типы структур, среди которых выделяются проектная и матричная структуры организации.

Проектная структура подразумевает временную организацию, созданную для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). В одну команду собираются квалифицированные люди разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления конкретного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных на это средств и материалов. После завершения проекта все работники возвращаются к постоянной работе в свои подразделения или переходят к выполнению другого проекта. Руководителю проекта подчинены все члены команды и все выделенные для этого ресурсы.

Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Это одна из наиболее сложных структур.

Здесь по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали – управление отдельными программами и проектами.

Матричная структура предусматривает большой объём информации и принятых решений. Отличительная её черта – наличие формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система основана на комбинации двух начал – функционального и продуктового (механические структуры управления). Комбинация этих частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько она обошлась) целями.

Каждая матрица включает 3 типа ролей в организации:

1. Главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;

2. Руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчинённого между собой;

3. Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Органическая структура характеризуется высокой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой степенью непосредственного надзора над работниками.

Органическими элементами стратегии становятся увеличение размеров фирмы и расширение её производственно-хозяйственных операций, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Виды комитетов. Важнейшим средством управления организационными структурами крупных организаций являются комитеты, или комиссии. Комитет - одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общими вопросами.

Члены комитета осуществляют определённую управленческую функцию и несут за неё ответственность. К преимуществам создания комитетов относятся коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т п.

Комитеты распределены по управленческим уровням и различным специализациям. Недостатки комитетов - это замедленное принятие решений, разбросанность ответственности, потеря времени.

Комитеты формируются для освоения постоянных или временных задач. Основные виды комитетов:

1)консультативные комитеты в сфере руководства. Состоят из экспертов, оказывающих консультативную помощь руководителям организаций;

2)консультативные комитеты в исполнительской сфере. Обычно формируются на средних и низших управленческих уровнях представляют собой техническую консультацию в вопросах производства, маркетинга и т п.

3)функциональные комитеты. Они занимаются вопросами, которые м/б решены какой-л. управленческой единицей или определённым работником. Деятельность комитетов ограничивается принятием решений без их осуществления, но иногда такие комитеты, принимая решения, обязаны их осуществлять. Некоторые комитеты выполняют решения, принятые другими инстанциями.

4)координационные комитеты. Формируются из представителей различных управленческих единиц, совместно осуществляющих координацию принятия решения и выполнения этого решения;

5)специальные комитеты. Создаются для осуществления определённых целей, которые не могут быть достигнуты другими методами.