3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации

Содержание этапа консолидации и рационализации аналогично содержанию программы стабилизации, осуществляемой в начале кризисного менеджмента сразу вслед или даже одновременно с экспресс-анализом, с тем отличием, что программа стабилизации осуществляется до диагностики состояния предприятия, когда кризисные проблемы и их причины еще не известны, когда сильные стороны и возможности социально-экономической системы еще не выявлены, когда непонятно, в каком направлении и с помощью каких методов выводить предприятие из кризиса. Поэтому все чрезвычайные меры программы стабилизации имеют краткосрочный и, - самое главное, - обратимый характер. Что касается стратегии консолидации и рационализации, то она осуществляется на основе результатов кризисной диагностики и предусматривает реализацию мероприятий длительных, масштабных и, - самое главное, - необратимых.

Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при консолидации и рационализации речь может идти о сокращении персонала.

Если в чрезвычайной программе стабилизации можно срочно приостановить деятельность каких-то участков и производств, то при консолидации и рационализации речь идет о продаже участков земли, зданий и целых производственных подразделений.

В категорию консолидации и рационализации входят мероприятия, которые исправляют выявленные недостатки в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции. Достижению указанных целей способствует:

1. Ликвидация расточительности.

2. Повышение эффективности производства.

3. Повышение имеющегося уровня производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов.

4. Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности.

5. Реализация излишних активов.

6. Уменьшение числа работников, т.е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана кризис-менеджмента.

7. Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.

3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации

Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации следующих тактических приемов:

1. Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.

2. Изменения в организационной структуре.

3. Реорганизации производства / внутренних систем / процессов и существующей практики.

4. Обновления продуктов и продуктовой линии.

5. Более дисциплинированного подхода к личной организации труда – переработка индивидуальных должностных инструкций.

6. Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.

7. Реструктуризации / переоформлении задолженности.

3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода

Успешный кризис-менеджмент предприятия зависят от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает.

Стратегия развития должна содержать четкое определение, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста компании. Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации. План развития должен определять источники развития и то, как оно будет осуществляться – органически, путем стратегических инвестиций, выкупа/операций купли-продажи с производителями однотипных продуктов и т.д.

Если рост предприятия планируется осуществлять за счет привлечения инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, что привлечет таких инвесторов/покупателей. Попытки продать неплатежеспособное, бесприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы в надежде на то, что кредиторы согласятся простить/сократить или реструктурировать его долги, или что кто-то со стороны вложит свои средства и купит это находящееся в тяжелом положении предприятие (хотя бы его часть), - не реалистичны.

Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности).

Инновационный подход подразумевает:

1. Другое поведение руководства.

2. Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках.

3. Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями.

4. Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.

Именно эти поведенческие инновации позволят:

a) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как оно управлялось в прошлом;

б) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов/ покупателей.

Далеко не всегда кризисная стратегия должна включать в себя все три направления кризис-менеджмента: это зависит от стадии развития кризиса, от масштабов несоответствия нынешнего (кризисного) состояния предприятия изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Чем дальше зашел кризис, чем тяжелее состояние предприятия, - тем более глубокому преобразованию оно должно подвергнуться. На начальных этапах кризиса может быть достаточным одного первого направления – консолидации и рационализации активов, и это и будет моделью антикризисной стратегии.

В более запущенных случаях первой стратегии может не хватить, и потребуется реструктуризация предприятия. Здесь антикризисная стратегия будет представлять собой совокупность двух направлений – первого и второго.

В наиболее тяжелых случаях запущенного кризиса, - а именно к такому случаю относится ситуация, когда предприятие неплатежеспособно (один шаг до несостоятельности), - необходимо применить все три стратегических направления кризис-менеджмента: консолидацию, реструктуризацию и развитие.

Кризисная стратегия является специфическим проявлением стратегического менеджмента и в этом смысле она должна решать 3 задачи:

- определение стратегического видения и миссии предприятия;

- установление целей предприятия;

- разработка задач по достижению целей, соответствующих стратегическому видению и миссии.

Применительно к неплатежеспособному предприятию эти задачи формулируются так:

- формулирование нового стратегического видения и новой миссии предприятия;

- установление новых целей предприятия;

- разработка новых задач по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическому видению и миссии.

Новая миссия предприятия формулируется на базе совместного анализа трех комплексов информации:

- представления о ресурсах, имеющихся в распоряжении предприятия сейчас (имеются в виду, прежде всего, ресурсы нефинансовые: бренд, «goodwill» (репутация), сеть поставщиков и потребителей (клиентелла), сбытовая система, возможности персонала, оборудования и прочих факторов производства (кроме капитала));

- представления о возможности реструктуризации кредиторской задолженности предприятия (мирового соглашения);

- возможности привлечения «новых денег» в виде новых кредитов, инвестиций и пр.

Эти комплексы информации появляются в результате диагностики состояния кризисного предприятия, а также переговоров с кредиторами и потенциальными инвесторами.

На основе анализа этих информационных комплексов формулируются новая миссия и новые цели преобразованного предприятия (т.е. каково должно быть предназначение преобразованного предприятия, какую продукцию оно должно выпускать, на каких рынках реализовывать эту продукцию). Новая миссия и цели – это не просто «благое пожелание», «мечта» о том, каким предприятие могло бы стать в результате кризис-менеджмента; это - реальное представление о конечном состоянии предприятия в результате осуществления конечного по срокам и ограниченного по привлекаемым ресурсам стратегического плана кризис-менеджмента.

Далее идет детализация и конкретизация перевода предприятия из состояния «А» (сейчас) в состояние «Б» (восстановление жизнеспособности, при котором восстановление платежеспособности – одно из четырех условий; тремя другими является обеспечение неотрицательного административного ресурса, восстановление прибыльности и восстановление ликвидности (возможности продажи) предприятия).

Результатом детализации и конкретизации должна явиться антикризисная стратегия.

Что касается типологии антикризисных стратегий, то наилучшим критерием здесь может быть структура таких планов, имея в виду относительное значение (по важности, времени осуществления, привлекаемым ресурсам) комплексов мероприятий, относящихся к:

(i) компонентам «консолидации», «реструктуризации» и «развития»;

(ii) видам организационно-управленческой деятельности предприятия: «реализация продукции», «производство», «закупки», «финансы», «маркетинг» и т.д.

Тогда типы антикризисных стратегий можно получить из матрицы, по осям которой расположены компоненты и виды деятельности, а различные типы получатся на пересечении доминирующих для данного типа комплексов мероприятий, относящихся к различным компонентам и видам деятельности (Таб. 7):

Таблица 7