3 Разработка организационно-производственной структуры предприятия

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.

Различают общую, производственную и организационную структуру предприятия.

Организационная структура управления - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.

Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на: 

1) линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер)

2) функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела - начальник цеха);

3) межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха - начальник транспортного цеха). 

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Оперативность характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. Надежность в целом характеризуется безотказным функционированием.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды организационных структур можно разделить на две основные группы. К первой группе относятся традиционные, или бюрократические, структуры управления, ко второй — адаптивные, или органические.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями по данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные отличительные черты бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Макс Вебер считал центральным пунктом концепции — исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Основными видами бюрократических структур управления являются линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что руководители подразделений низших ступеней управления непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.

Линейные структуры управления применяются в организациях, состоящих из рабочих групп, выполняющих одинаковые функции. При этом деление организации на группы производится по количественному признаку в соответствии с принципом диапазона контроля.

Функциональной структуры является то, что каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию, т. е. в рамках своей четко определенной функции.

Линейно-функциональные структуры управления отличаются тем, что линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации, ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально просматривают характер взаимоотношений с другими компаниями.

К адаптивным можно отнести программно-целевую, матричную и матрично-штабную организационные структуры.

Программно-целевая структура управления широко применяется в научно-исследовательских и экспериментальных организациях, создаваемых на временной основе для решения какой-либо конкретной задачи или выполнения программы.

Матричная организационная структура близка по своим свойствам к программно-целевой. Принципиальное отличие состоит в том, что проектная группа формируется исключительно из работников организации, которые во время работы над заданием подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Сама матричная структура управления представляет собой широкую сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых)структур — адхократические организационные (термин происходит от латинского adhoc, что означает специальный, созданный для данной цели). При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура , которая имеет много преимуществ.

Производственная структура предприятия — это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:

- простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);

- отсутствие дублирующих производственных звеньев;

- обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;

- пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;

- стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;

- адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

Различают два типа производственных структур:

1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.

2. Специализированная (1–2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.

Общая структура предприятия представляет совокупность всех производственных подразделений, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей), а также организационных звеньев управления предприятием, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

При этом к производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, используются комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т. п.

К подразделениям, обслуживающим работников, относятся отрасли технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, образовательного и культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников, служащих.

К обслуживающим подразделениям могут также относиться жилищно-коммунальные отделы и службы, столовые, буфеты, детские учреждения, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества и др., если таковые имеются и состоят на балансе предприятия.

В Приложении Б представлена организационно-производственная структура «Волжского шинного завода».

4 Процесс принятия управленческих решений

Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение - это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

1. по степени влияния на будущее предприятия:

• стратегические – определяют основные пути развития предприятия

• тактические – определяют конкретные способы продвижения.

2. По продолжительности периода реализации решения:

• Долгосрочные (свыше 5 лет)

• Среднесрочные (от 1 до 5 лет)

• Краткосрочные (до года)

3. По степени обязательности исполнения:

• Директивные

• Рекомендательные

• Ориентирующие

4. По способу принятия решения:

• Единоличное

• Коллективно

5. По количеству вариантов решения:

• Безальтернативное

• Бинарное

• Многовариантное

Принятие управленческих решений это, как правило, сложный систематизированный процесс, состоящий из трех стадий:

1) Подготовка решения

2) Выработка и принятие решения

3) Реализация решения

Первая стадия включает:

1) Восприятие и признание проблемы

2) Формулирование проблемы

3) Интерпритация проблемы (кризис, рутинная повторяющаяся проблема, возможность)

4) Ранжирование проблемы по срочности и ограничению во времени, по воздействию на предприятие в целом и по последствиям проблемы

5) Определение критериев выбора окончательного варианта.

Вторая стадия включает:

1) Поиск и выработка рационального решения

2) Формулировка различных вариантов

3) Обсуждение вариантов со специалистами

4) Выбор и формулирование окончательного варианта

5) Согласование основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами

6) Утверждение решения руководителя.

Третья стадия включает:

- Конкретизация решения и доведение его до исполнителей

- Распределение прав и ответственности среди исполнителей

- Контроль за ходом выполнения

- Внесение необходимых корректировок

- Оценка полученных результатов от выполнения решения

При принятии управленческих решений используются 3 типа методов:

1) Интуитивный метод. Основанный на интуиции руководителя, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммой знаний в конкретной области деятельности

2) Адаптационный или метод аналогии. Который основан на понятии здравого смысла, когда руководитель, принимая решение, обосновывает его последовательными документами, опираясь на ранее накопленный им опыт

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор рациональных или оптимальных решений на основе переработки больших объемов информации и проведения многовариантных расчетов. Здесь используются как общенаучные, так и специальные методы. К таким методам относят анализ и синтез, дедукция и индукция, структуризация и т. д.

На предприятии ОАО «Волжский шинный завод» произошла следующая непредвиденная ситуация. За 2 недели до запуска производства завод столкнулся с острой нехваткой квалифицированной рабочей силы. В течение 6 месяцев работы кадрового отдела было проведено более 5 000 собеседований. Из кандидатов на должности было принято на работу 456 специалистов. Тем не менее, заводу требовалось еще 44 специалиста для запуска первой очереди производства.

Данная проблема возникла вследствие несовершенной работы кадровой службы на начальном этапе работы. Одним из критериев сложившейся ситуации стала неправильно проведенная рекламная компания, нацеленная на привлечение квалифицированной рабочей силы.

Данную проблему можно интерпретировать как нецелевое использование выделенных средств на рекламную компанию по привлечению персонала с вытекающими из этого последствиями.

Вариантами решения данной проблемы являются:

• Проведение эффективной рекламной компании, нацеленной на определенный сегмент населения. Основными рекламными площадками в данном случае могут быть: рекламные щиты, печати объявлений в газете, раздача листовок в сетевых супермаркетах, видеореклама;

• Достижение более эффективной работы отдела кадров завода;

• Привлечение аутсорсинговых компаний по привлечению персонала;

• Использование стратегии «вирусного маркетинга» в сети Интернет.

Наиболее выгодным и простым решением данной проблемы будет привлечение аутсорсинговых компаний одновременно с проведением совместных мероприятий с внутренним отделом кадров. Трудовые и финансовые затраты будут при этом минимальными.

При принятии данного управленческого решения используется интуитивный метод, основанный на интуиции руководителя и его личного опыта работы в другой компании.