2.3. Анализ сильных и слабых сторон.

Элементарный SWOT – анализ сети магазинов розничной торговли «РосВкус».

S (сильные стороны сети)	W (слабые стороны сети)
Гибкость.	Плохая управляемость. Отсутствие борьбы за потребителя. Отсутствие системы контроля издержек. Некорректная мотивирующая система для персонала. Отсутствие рыночных целей. Отсутствие системы повышения компетентности персонала. Отсутствие должностных инструкций и документированных процедур. Отсутствие системы управления документацией.
O (возможности)	T (опасности)
Создание индивидуальности каждому магазину. Создание «БРЭНДА». Создание обратной связи с потребителем.	Усиление конкуренции на фоне антиалкогольной компании. Коррупция. «Плохая» репутация.

Отчет по общему опросу персонала №1. От 10.04.2012. Всего опрошено 12 сотрудников в 2 магазинах сети «РосВкус» В таблице 1. представлены результаты опроса. Таблица 1.

№	Фактор	Я дово-лен	Я не дово-лен	Чем то доволен, чем то нет.
1	Престижность компании.	6	4	2
2	Социальные льготы.	2	10
3	Выполнение руководством декларированных мероприятий.	5	7
4	Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результатов.	5	2	5
5	Уровень заработной платы.	4	8
6	Комфортное рабочее место.	7	5
7	Интересная работа.	9	3
8	Возможность карьерного роста.	8	4
9	Похвала, признание результатов работы.	7	7
10	Возможность участвовать в решениях компании в целом.	7	3	2
11	Возможность проявлять инициативу.	8		4
12	Наделение ответственностью и полномочиями.	8	4

Расшифровка вопросов:

1. Престижность компании – доволен ли работник тем, что он работает именно в сети магазинов «РосВкус».

2. Социальные льготы – это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. ( услуги по социальному обеспечению, помощь в обучении и повышении квалификации, пособия на детей и оплата в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебных квартир)

3. Выполнение руководством декларированных обязательств – выполняются ли организацией данные обещания (вовремя выплата заработной платы, систематическое повышение зарплаты, выделение отпуска и т.д.)

4. Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результатов. – работнику отлично известно, что он должен делать и его деятельность справедливо оценивается.

5. Уровень заработной платы - мнение сотрудника о его заработной плате.

6. Комфортное рабочее место – мнение сотрудника о эффективности его работы в зависимости от рабочего места.

7. Интересная работа - нравится ли сотруднику его работа.

8. Возможность карьерного роста – мнение сотрудника о том, есть ли у него возможность карьерного роста.

9. Похвала, признание результатов – поощрение со стороны руководства за отличное выполнение возложенных обязанностей и достижение запланированных результатов.

10. Возможность участвовать в решениях компании в целом – мнение сотрудника о его возможности вносить в успешное развитие компании свой вклад.

11. Возможность проявлять инициативу – мнение сотрудника о соотношении масштабности проявленной им инициативы и реакциях начальства на них.

12. Наделение ответственности и полномочиями – мнение сотрудника о отведенных ему полномочиях и ответственности.

1 группа: Вопросы 1-6 дающие информацию о том собирается ли сотрудники увольняться, если представится возможность альтернативной работы. 2 группа: Вопросы 7-12 говорят о том, хотят ли сотрудники работать лучше.

По 1 группе, не учитывая сомневающихся: 29 довольных, 36 не довольных мнения. По 2 группе, не учитывая сомневающихся: 47 довольных, 21 не довольных мнения.

Вывод: В компании большая текучка кадров, из-за отсутствия корпоративной культуры как таковой. Сотрудники компании хотят работать лучше (эффективнее), но их желание подавляется отсутствием внимания, понимания и отдачи от высшего руководства. Примечания. вопрос 4. Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результатов. – мнения не сформировано у большинства из за отсутствия четких критериев оценки результатов. Рост недовольства растет с ростом должности. Внешняя среда. 1. И самая грубая ошибка в мышлении любого директора розничного магазина это направленность на поставщика. Захламление торговых площадей не профильной продукцией в связи с продажей «места», ведущее к росту недовольства потребителя. 2. Отсутствие связи с потребителем. Не проводится прямого взаимодействия с потребителем. (анкетирование, опросы, конференции, выступления). Мир не стоит на месте, запросы потребителя всегда изменяются от огромного числа факторов, учесть которые крайне сложно, особенно в финансовом плане. Легче на прямую спросить: «Чего ты хочешь?»

3. Отсутствие гибкости в конкуренции. Реакции на действия конкурентов чаще всего отсутствуют, а если и предпринимаются, то крайне вялые. (регулировка цен, больше я не обнаружил фактов существования других способов привлечения потребителя, кроме листовок в самом магазине, которые являются настолько ничтожным способом привлечения, что скорее всего рассчитаны на жалость)

4. Информационная изоляция. У меня создалось впечатление, что высшее руководство вообще не знает, что происходит в стране, не говоря уже о сети собственных магазинов. (Ставка на алкоголь (ул. Гагарина 2.) при проведение Антиалкогольной компании правительством страны)

Внутренняя среда. 1. Отсутствие однонаправленной деятельности. Компания уже давно выросла и должна была перейти на следующий уровень, но менеджмент этого не замечает, продолжая думать и действовать по старому. Что не развивается, то умирает. (подтверждается результатом). Не сформирована мысль развития. (миссия, цели). 2. Отсутствия системы рабочей документации. Это и есть 20%от всех причин, по которым происходит 80% от всех потерь (принцип Парето). Каждый в организации делает всё, и этим гордится. Отсутствие должностных инструкций персонала, отсутствие документированных процедур, отсутствие записей, отсутствие системы управления документации ведет к тому, что администратор торгового зала (охранник) меняет замки в ящичках для вещей посетителей, в то время пока грузчик охраняет зал, а в этот момент управляющая магазина выискивает на складе товар для заведения карточки. 3. Отсутствие правильных внутрифирменных связей. Так как никто не знает, что он конкретно должен делать, то и никто не знает кто его конкретный внутренний потребитель. (Управляющий сетью – заведующие магазином – оператор, заведующий магазина является потребителем деятельности управляющего сетью, в свою очередь оператор является потребителем деятельности управляющего магазином и наоборот, в зависимости от вида деятельности) Так же сюда относится такая ошибка, управляющий магазина учит как должен наблюдать за торговым залом охранник (очень распространенный пример), также как должен работать администратор, и грузчик и кассир. Туда же категорийный менеджер сети учащий работать управляющего магазином и контролирующего рабочие графики составленные им.

4. Не буду писать о правилах элементарной психологии в общение начальства и подчиненных. Только замечу, что между управляющими в главном офисе и персоналом всех магазинов образовалась гигантская пропасть непонимания и недоверия, это и приводит к распаду и полному нежеланию работать. Итог: Для выхода из кризиса и поднятия прибыли сети магазинов РосВкус необходим четкий план действий направленный на удовлетворение нужд общества.