Часть II. Мотивация сотрудников на примере ооо «Кофе Хауз»

В настоящей главе разберем конкретные способы мотивирования сотрудников к более эффективному труду на примере сети крупнейшей сети ресторанов по России «Кофе Хауз».

Компания была основана в 1999 году. Сегодня «Кофе Хауз» – это большая сеть кофеин, которая представлена в шести городах России (Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Казань, Челябинск) и в Украине (Киев). При этом большая часть кофеен в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве открыта круглосуточно. В сети работает более 4000 тысяч сотрудников. В Москве представлены три концепции: кофейни «Кофе Хауз», рестораны с японской кухней «Азия Кафе», рестораны русской кухни «Винегрет Кафе».¹ 

Ирина Сурина, руководитель отдела подбора персонала, отмечает, что работа в компании «Кофе Хауз» – это отличный старт для молодых людей, которые только начинают трудовую жизнь. Она аргументирует свою точку зрения следующим образом.²

Сурина указывает, что в кофейнях работает много студентов. Это связано, по ее мнению, с тем, что "Кофе Хауз" предлагает гибкий график работы: работа в утреннее или вечернее, дневное или ночное время, а также только по выходным дням. Требований к опыту работы не предъявляют, хотя опыт является плюсом. У студентов никогда не возникает сложностей с посещением занятий.

У компании есть собственный учебный центр. Сотрудники осваивают новую профессию, приобретают теоретические знания  и практические навыки. В течение трех дней новички изучают стандарты и правила обслуживания гостей, меню. Будущие бармены учатся готовить напитки. Занятия проводятся в непринужденной обстановке, где предполагается активное участие каждого. Так, бариста учатся варить кофе, официанты принимают заказы и обслуживают гостей. В учебном центре несколько специально оборудованных классов для обучения, один из них оборудован как бар кофейни. После обучения кандидаты сдают тесты. Если все в порядке – сотрудник приступает к своим обязанностям в кафе.

Отдел обучения компании работает сразу в нескольких важных направлениях: 

- обучение новых сотрудников;

- обучение сотрудников на всех уровнях (бариста, официант, менеджер отдела обучения, администратор, управляющий, руководитель отдела);

- на поддержание высокого уровня качества продукции и сервиса в кофейнях;

- разработка новых напитков; 

- внедрение новой продукции;

- проведение различных соревнований, участие в международных соревнованиях бариста (Латте-Арт, РЧБ)

Прежде чем приступить к работе в кофейнях, новые сотрудники в течение недели проходят практику в Учебном центре "Кофе Хауз".

Первое время новый сотрудник работает с наставником. Сурина подчеркивает, что в коллективе «Кофе Хауз» приняты  демократичные отношения, и каждый новичок может обратиться за помощью к любому сотруднику – к администратору, директору или управляющему. Руководитель отдела по подбору персонала убеждена, что только в атмосфере доверия и взаимовыручки можно успешно работать.

Компания предлагает широкие возможности для карьерного роста. Практически все администраторы, директора и региональные управляющие начинали карьеру с рядовых позиций. И в этом заключается одна из особенностей политики карьерного роста «Кофе Хауз». Официанты и бармены быстро растут по категориям, затем могут стать менеджерами. Лучшие из них становятся директорами, директора становятся управляющими. Руководящий состав в кофейне набирается исключительно из внутреннего резерва, то есть из числа уже работающих сотрудников, которые хорошо себя проявили. Все директора сети выросли с линейных позиций. Это касается и персонала офиса: при возникновении вакансии в отделе подбора персонала в первую очередь предлагаем ее зарекомендовавшим себя в работе линейным сотрудникам, имеющим профильное образование. Часто бывает так, что студент приходит на временную работу, и в итоге остается и делает карьеру у нас, мы же можем предложить ему работу по специальности и сделать все возможное, чтобы его ресурсы раскрылись.

В компании «Кофе Хауз» существует система оценки линейных сотрудников (бариста и официанта) и работников руководящего состава. В результате оценки сотрудник может получить предложение по повышению в должности или, если мы находим пробелы в знаниях – пройти дополнительное обучение. Оценка ни в коем случае не используется как карательный инструмент, а лишь для выявления тех, кто уже готов к переходу на следующую ступень, и тех, кому нужны дополнительные навыки и знания.

В компании также регулярно проводят мониторинг зарплат в ресторанном бизнесе, чтобы поддерживать конкурентоспособность. В результате анализа последнего исследования в мае этого года ставки сотрудникам кафе были повышены на 30%.

В «Кофе Хауз» существуют множества мотивационных программ для сотрудников. Сурина считает необходимым подчеркнуть, что в компании разработана как материальная мотивация, так и нематериальная. В частности, для официантов и барменов предусмотрена почасовая оплата и премии по результатам работы кафе. Также они получают ежедневно чаевые, как благодарность гостей за отличный сервис. Если говорить о нематериальной составляющей, то здесь надо отметить разнообразные мероприятия, которые в полной мере мотивируют сотрудников.

В холдинге регулярно проводятся футбольные и волейбольные матчи, турниры по боулингу. Также организуют КВНы и другие корпоративные мероприятия, организуются выездные мероприятия, поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками. Каждый месяц проходят выборы лучшего сотрудника по результатам работы. Ежемесячно организуется акция «Чаепитие с директором производственного отдела». Это неформальная встреча лучших сотрудников с руководителем высшего звена. Происходит обмен опытом, рассказывают о своих успехах и т.д. За свой плодотворный труд они получают ценные подарки, грамоты.

Также выделяются и награждаются ценными призами сотрудники, которые, по мнению гостей, предоставили наилучший сервис. Ежемесячно проводится оценка и по результатам работы заведения в целом. В итоге коллектив кафе, получившего высокий балл, отправляется по личному выбору в боулинг, аквапарк, на экскурсии и т.д.

По мнению Суриной, для успешной работы персонала большое значение имеют социальные гарантии. В частности, сотрудники оформляются на работу в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Работникам «Кофе Хауз» предоставляется разработанная дизайнерами униформа, бесплатное питание и скидка в спортивные клубы, а также на путешествия. И, конечно же, один из главных плюсов – это возможность работать рядом с домом и  выбирать удобный график. 

Анализ информации, которая представлена на официальном сайте «Кофе Хауз» и интервью с руководителем отдела подбора персонала Ириной Суриной позволяет заключить, что руководители компании активно используют разнообразные виды мотивации для стимулирования своих сотрудников к более эффективному труду. Руководство предлагает гибкий график работы, прохождение обучения в собственном учебном центре. В компании представлены широкие возможности для карьерного роста. Существует система поощрения лучших сотрудников. В «Кофе Хауз» разработана как материальная мотивация, так и нематериальная. Примерами материальной мотивации выступают премии лучшим работникам, возможность получать чаевые как благодарность за хорошее обслуживание. В качестве иллюстрации нематериальной мотивации приводят разнообразные корпоративные мероприятия для сотрудников. Помимо всего прочего, работникам предоставляется бесплатное питание, скидки в спортивные клубы и на путешествия.

Важно отметить демократичную атмосферу в компании. Руководители учитывают мнения каждого сотрудника. Так, ежемесячно организуют неформальные встречи лучших сотрудников с руководителем высшего звена.

 

 

 

Заключение

Завершая настоящую работу необходимо окончательно сформулировать те выводы, к которым мы пришли в ходе анализа современных теорий мотивации.

На основе изучения содержательных теорий мотивации Маслоу, Герцберга и МакКлелланда мы установили, что эти исследователи считают, что у людей есть лежащие в основе их поведения потребности. Менеджер должен уметь определять, каковы эти потребности, чтобы удовлетворять их на уровне индивида, и таким образом достигать организационных целей.

Теория иерархии потребностей Маслоу говорит о том, что потребности удовлетворяются в определенном порядке, но, будучи удовлетворены, они теряют свою актуальность для человека, не играют мотивирующей роли.

Из теории двух факторов Геpцбеpга следует, что только потребности, связанные с содержанием работы - такие как интерес к ней, значимость работы, могут вносить мотивацию в работников. Вместе с тем, потребности, связанные с условиями работы, не мотивируют служащих. Эти "гигиенические факторы" только нейтрализуют неудовольствие и фрустрацию работников.

Согласно теории приобретенных потребностей МакКлелланда, менеджер должен искать индивидуальные пути для мотивации каждого работника, поскольку потребности во власти, в успехе и в признании выражены у людей в разной степени.

Разбор процессуальных теорий мотивации Дж. Адомса, В. Врума, Б. Скиннера показал, что согласно этим теориям поведение индивида является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Процессуальными они называются потому, что в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

В теории справедливости, предложенной Дж. Адамсом постулируется, что люди ожидают справедливого обращения. Несправедливое отношение к людям, работающим в одинаковых условиях, может вызывать у них протестные реакции, пробуждать в них энергию, направленную на восстановление справедливости. Согласно это теории, мотивация пострадает, если у рабочего будет основание почувствовать, что его вознаграждение ниже, чем у другого рабочего, которого он считает равным себе в профессиональном отношении.

Теория ожиданий, выдвинутая В. Врумом, базируется на том, что условием достижение определенных целей являются не только потребности человека, но и сознательный выбор, который осуществляется работник на основе ожиданий от рабочей ситуации. Ожидания - это оценка данным индивидом вероятности определенного события. Наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению значимого для них вознаграждения.

Согласно теории научения Скиннера человеческое поведение изменяется, в зависимости от того, как человек воспринимает последствия своих действий. Человек склонен воспроизводить образцы поведения, последствия которых он воспринимает как благоприятные (подкрепления) и, наоборот, не допускать повторения поступков, сопровождающихся негативным подкреплением.

Во второй главе работы мы выделили конкретные способы мотивирования сотрудников к более эффективному труду на примере сети крупнейшей сети ресторанов по России «Кофе Хауз».

Анализ информации, которая представлена на официальном сайте «Кофе Хауз» и интервью с руководителем отдела подбора персонала Ириной Суриной позволяет заключить, что руководители компании активно используют разнообразные виды мотивации для стимулирования своих сотрудников к более эффективному труду. Руководство предлагает гибкий график работы, прохождение обучения в собственном учебном центре. В компании представлены широкие возможности для карьерного роста. В «Кофе Хауз» разработана как материальная мотивация, так и нематериальная. Примерами материальной мотивации выступают премии лучшим работникам, возможность получать чаевые как благодарность за хорошее обслуживание. В качестве иллюстрации нематериальной мотивации приводят разнообразные корпоративные мероприятия для сотрудников. Помимо всего прочего, работникам предоставляется бесплатное питание, скидки в спортивные клубы и на путешествия.

Важно отметить демократичную атмосферу в компании. Руководители учитывают мнения каждого сотрудника. Так, ежемесячно организуют неформальные встречи лучших сотрудников с руководителем высшего звена.

Литература

1. Большой Энциклопедический Словарь. Под ред. Прохорова А.М. М.: Издательство «Советская энциклопедия», 1991.

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2002

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. М.:Дело,1991.

4. Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. СПб.: Издат. группа «Евразия», 1997.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1997.

6. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер-Юг, 2000.

7. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство//Сборник /Сост. Г.Л. Подвойский. М.: Республика, 1992.

8. Интервью с Ириной Суриной на официальном сайте «Работа, учеба, сервис». URL: http://www.rusgazeta.ru/article/index.shtml?sec=17&id=1297078619

9. Официальный сайт «Кофе Хауз». URL: http://www.coffeehouse.ru/

1 Большой Энциклопедический Словарь. Под ред. Прохорова А.М. М.:Издательство «Советская энциклопедия», 1991.

2 См.: Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2002. С. 65.

3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. С. 257.

4 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. М.:Дело,1991. С.181

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. С. 261.

2 Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство//Сборник /Сост. Г.Л. Подвойский. М.: Республика, 1992. С. 254.

3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 259.

1 Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. СПб.: Издат. группа «Евразия», 1997.

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1997. С. 262.

1 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1997. С. 267.

1 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1997. С. 264.

1 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1997. С. 270.

1 Там же. С. 281.

1 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1997. С. 268.

1 См. напр.: Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер-Юг, 2000. С. 128.

2 Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение, 2000. С. 129.

1 См об этом: Официальный сайт «Кофе Хауз». URL: http://www.coffeehouse.ru/

2 Интервью с Ириной Суриной на официальном сайте «Работа, учеба, сервис». URL: http://www.rusgazeta.ru/article/index.shtml?sec=17&id=1297078619

28