Санкт-Петербургский государственный университет.
Факультет Социологии.
Курс социального менеджмента.
Разработка и внедрение эффективных систем мотивации и стимулирования к высокопроизводительному труду в системе социального менеджмента.
Курсовая работа
студентки 3 курса
Дневного отделения
Группа 1
Специальность «Общая социология»
Войник А.А.
Научный руководитель:
Рубцова М. В.
Санкт- Петербург.
2011 год.
Оглавление
Введение……………………………………………………………………………...3
Глава I. Современные теории мотивации……………………………………...…..5
Глава II. Мотивация сотрудников на примере ооо «Кофе Хауз»……………..19
Заключение…………………………………………………………………………25
Литература………………………………………………………………………….27
Введение
Тема настоящей курсовой работы - разработка и внедрение эффективных систем мотивации и стимулирования к высокопроизводительному труду в системе социального менеджмента.
Мотивация персонала – это одно из самых сложных направлений деятельности руководителей, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Система управления не станет успешно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации. Эта модель побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. В этой связи тема работы представляется чрезвычайно актуальной и значимой.
Предметом работы выступают основные методы мотивации в системе социального менеджмента. Наше понимание человеческой мотивации значительно углубилось в течение последних нескольких десятилетий. Упрощенным представлениям о том, что люди работают исключительно ради денег, пришли на смену более сложные теории человеческой
Объект работы составляют современные социологические теории мотивации. К таковым относят содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и процессуальные теории мотивации Дж. Адомса, В. Врума, Б. Скиннера.
Цель представленной курсовой работы заключается в выявлении систем мотивации и стимулирования к более эффективному труду в системе социального менеджмента. В соответствии с поставленной целью предполагается решить следующие задачи:
дать определения понятия «мотивация»,
рассмотреть содержательные и процессуальные теории мотивации,
выделить конкретные способы мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду на примере сети крупнейшей сети ресторанов по России «Кофе Хауз».
Глава I. Теории мотивации
Настоящая глава посвящена рассмотрению основных современных теорий мотивации. К таковым относят содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и процессуальные теории мотивации Дж. Адомса, В. Врума, Б. Скиннера.
Прежде чем разбирать названные теории считаем необходимым выявить содержание понятия «мотив». Это слово было заимствовано из французского языка и дословно переводится как побуждающая причина.
В Большом Энциклопедическом Словаре понятие «мотив» определено как, то что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. В роли мотивов могут выступать потребности, интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы.1
Термин мотивация впервые употреблен Шопенгауэром в статье «Четыре принципа достаточной причины», он обозначал весь комплекс факторов побуждающих и направляющих поведение человека.2 В учебнике по менеджменту Мескона, Альберта, Хедоури представлено определение мотивации как процесса побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.3
Наибольший интерес для нас представляет мотивация труда или стремление работника получить определенные блага посредством трудовой деятельности. В настоящее время мотивация является проблемой, интересующей многих менеджеров, так как «цель менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации».4
Мотивирование – система действий с целью активизации мотивов человека или группы людей. Существуют, однако, обыденные представления о мотивации, которые ведут к неправильному пониманию этого термина. Утверждение о существовании как мотивированных, так и немотивированных людей в корне неверно. Каждый человек имеет мотивы и в этом смысле мотивирован. Когда менеджер говорит, что данный работник немотивирован, это означает только, что данный работник не желает исполнять того, что хочет от него менеджер.
И хотя, действительно, одни люди обладают большей энергией, чем другие, наиболее важно на достижение каких целей направляется эта энергия. Таким образом, выполнение функции мотивирования подчиненных состоит в том, что менеджер направляет энергию людей на деятельность, которая служит достижению целей организации. Однако представление о том, что менеджер "мотивирует" рабочих, или побуждает рабочего к каким-то действиям, что мотивация - это нечто, что один человек делает с другим или для другого также является неправильным. Мотив является внутренним состоянием, направляющим человека к определенным целям. Менеджер не может прямо повлиять на это внутреннее состояние, но он может создать у рабочего ожидание, что его мотивы будут удовлетворены посредством выполнения работы в организации, а также обеспечить награду или поощрение, удовлетворяющие нужды рабочего. В этой связи мотивационный менеджмент – использование мотивационного потенциала людей для достижения целей организации.
Мотивация труда подразделяется на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренние мотивы – то, что порождается в сознании человека самой трудовой деятельностью: понимание ее общественной полезности, удовлетворение от результата труда и процесса труда. Они возникают из потребностей самого человека, и он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего давления.
Внешняя мотивация – мотивы, содержащиеся за пределами самого работника: заработок, боязнь осуждения, стремление к престижу и т.д. Различают два вида внешних стимулов: внешние положительные стимулы и внешние отрицательные стимулы. Внешние положительные стимулы – материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение со стороны коллег, престиж: те стимулы ради которых человек считает нужным приложить свои силы. Внешние отрицательные стимулы – наказание, критика, осуждение, штрафы.1
Наше понимание человеческой мотивации значительно углубилось в течение последних нескольких десятилетий. Взгляды на мотивацию Тэйлора в настоящее время получили название «инструментальной» концепцией мотивации. «Невозможно заставить работника в течение долгого времени работать более усердно, чем окружающие его люди, если не дать ему большего вознаграждения»- писал Тэйлор в 1911 году.2 В соответствии с его взглядами мотивация работника находится под внешним контролем менеджера, потребность в материальном вознаграждении понимается как единственная потребность, побуждающая человека трудиться. Уплощенным представлениям о том, что люди работают только ради денег, пришли на смену более сложные теории человеческой натуры.3
Ниже будут рассмотрены содержательные и процессуальные теории мотивации. Начнем с теории Маслоу – содержательной теории мотивации.
В работе А. Маслоу, выдвинуто два важнейших положения о человеческой мотивации. Одно из них состоит в том, что человеческие потребности могут быть представлены в виде иерархической структуры. Второе открытие состоит в том, что удовлетворенная потребность перестает выступать мотиватором поведения. То есть, только пока потребность не удовлетворена, она активирует деятельность человека.1
По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий. Первая категория – это физиологические потребности - основные потребности в пище, воде, тепле, обеспечивающие выживание человека и его близких. На работе такие потребности удовлетворяются условиями труда и материальным вознаграждением.
Вторая категория - потребности в безопасности и стабильности. Человек стремится удовлетворять физиологические потребности на постоянной основе, сохраняя определенный уровень жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью. На работе эта группа потребностей удовлетворяется гарантированностью рабочего места, безопасностью работы, дополнительным к основному окладу материальным вознаграждением.
Третья категория - потребность в социальных связях. Это - желание человека поддерживать постоянные контакты с другими людьми, быть любимым, иметь дружеские и товарищеские отношения. На работе эта потребность удовлетворяется рабочими отношениями с коллегами, клиентами.
Четвертая категория - потребность в социальном признании или потребность человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности и в самоуважении, в обретении определенного социального положения, статуса. На работе эта группа потребностей удовлетворяется посредством признания заслуг человека, делегирования ему ответственности, придания человеку статуса и признаков этого статуса.
И, наконец, пятая категория - потребность в самореализации или стремление человека реализовать свой внутренний потенциал. На работе человек удовлетворяет эту потребность, развивая свои способности и в творчестве.
Мескон, Альберт и Хедоури утверждают, что теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.1
Следующая теория, которую мы рассмотрим, - теория двух факторов Ф. Герцберга. Предложенная Герцбергом концепция предоставляет руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчиненных. В ее основе лежит положение, что существует два типа факторов, влияющих на отношение к труду работников. К первому типу относят факторы, связанные в основном с контекстом труда: условия труда, удобство рабочего места, заработная плата и предоставляемые компанией льготы, гарантия занятости, отношения в коллективе, стиль управления. Эту группу факторов назвали регуляторами мотивации или гигиеническими факторами, так как они действуют как демотиваторы в том случае, если работники не удовлетворены ими. Другими словами, они будут мешать попыткам усилить мотивацию. Таким образом, согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.
Вторая группа факторов - это собственно мотиваторы, реально увеличивающие, по мнению Герцберга, выделение энергии, направленной на труд. Эти факторы вызывают чувство удовлетворенности от труда. К ним относят: личностный рост, новый опыт, обучение, ощущение полезности своей работы для окружающих, влияние на решения, принимаемые в организации; работа, требующая мастерства, усилий, предъявляющая особые требования к человеку. Эти факторы действительно увеличивают заинтересованность людей и обеспечивают крупные достижения организациям. В отличие от гигиенических факторов отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.1
Альтернативная теория мотивации была предложена Д. МакКлелландом. Он предложил процедуру измерения и определения мотивов - Тематический Апперцептивный Тест. Тест представляет собой картинки, по которым люди составляют истории, проецируя в действия персонажей свои мотивы. МакКлелланд сгруппировал ответы респондентов по трем основным категориям, соответствующим трем потребностям: во власти, в успехе и в причастности. Большинство людей, по мнению, МакКлелланда имеют некоторую степень выраженности каждого из трех мотивов, но редко эти мотивы у одного человека бывают проявлены в одинаковой степени.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если руководитель хочет мотивировать людей с потребностью успеха, он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с потребностью в социальном признании по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.1
Вышеизложенное позволяет заключить, что согласно содержательным теориям мотивации, у людей есть лежащие в основе их поведения потребности. Менеджер должен уметь определять, каковы эти потребности, чтобы удовлетворять их на уровне индивида, и таким образом достигать организационных целей.
Теория иерархии потребностей Маслоу говорит о том, что потребности удовлетворяются в определенном порядке, но, будучи удовлетворены, они теряют свою актуальность для человека, не играют мотивирующей роли.
Из теории двух факторов Геpцбеpга следует, что только потребности, связанные с содержанием работы - такие как интерес к ней, значимость работы, могут вносить мотивацию в работников. Вместе с тем, потребности, связанные с условиями работы, не мотивируют служащих. Эти "гигиенические факторы" только нейтрализуют неудовольствие и фрустрацию работников.
Согласно теории приобретенных потребностей МакКлелланда, менеджер должен искать индивидуальные пути для мотивации каждого работника, поскольку потребности во власти, в успехе и в признании выражены у людей в разной степени.
Перейдем к процессуальным теориям мотивации. Согласно этим теориям поведение индивида является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Процессуальными они называются потому, что в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.1
В теории справедливости, предложенной Дж. Адамсом постулируется, что люди ожидают справедливого обращения. Несправедливое отношение к людям, работающим в одинаковых условиях, может вызывать у них протестные реакции, пробуждать в них энергию, направленную на восстановление справедливости. Тем самым Адамсом было открыто «энергезирующее событие».
Люди озабочены тем, как их соотносят с другими людьми. Каждый сравнивает соотношение собственных усилий с оценкой со стороны организации с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя свое поведение на основании этого вывода. Согласно это теории, мотивация пострадает, если у рабочего будет основание почувствовать, что его вознаграждение ниже, чем у другого рабочего, которого он считает равным себе в профессиональном отношении. Существует несколько возможностей корректировки ситуации для восстановления справедливости: изменение вклада сотрудника в организацию (работать менее интенсивно), изменение оценки со стороны организации (заметим, что оценка не всегда совпадает с денежным вознаграждением, так как многие сотрудники ценят такие аспекты взаимодействия с организацией как власть, статус, привилегии), воздействие на другого сотрудника (например, оказывая на него прямое или косвенное воздействие, заставить перейти на другую работу), изменение объекта сравнения (прекратить сравнивать себя с этим сотрудником, заменив его другим).1
Теоpия ожиданий, выдвинутая В. Врумом в его работе "Работа и мотивация", базируется на том, что условием достижение определенных целей являются не только потребности человека, но и сознательный выбор, который осуществляется работник на основе ожиданий от рабочей ситуации. Ожидания - это оценка данным индивидом вероятности определенного события. Во-первых, люди должны быть убеждены, что более усердный труд действительно приведет и к лучшему результату, то есть иметь определенное ожидание в отношении затрат труда и получаемых результатов. Во-вторых, - что улучшенный результат будет соответственно вознагражден организацией, или ожидание в отношении результатов и вознаграждения. Наконец, в-третьих, - что оплата, которую рабочие получают, желательна или значима для них, что получило название валентности вознаграждения. Валентность - субъективная ценность вознаграждения. Предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения потребностей данным вознаграждением.
Если значение любого из этих факторов будет мало, то слабой будет и трудовая мотивация, а, следовательно, и результаты труда. Наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению значимого для них вознаграждения. Таким образом, в процессуальных теориях заостряется внимание на том, что рабочие думают о своей работе. Если менеджер сталкивается с возникшей проблемой мотивации, ему следует проверить не является ли причиной недовольство несправедливостью в оплате труда или невозможностью получить соответствующий работе результат труда.1
Таким образом, в процессуальных теориях мотивации авторы сконцентрированы на том, что энергезирует поведение человека, но не на тех целях, которые он перед собой ставит в ходе своей деятельности.
Вместе с тем процесс выбора целей во многом напоминает процесс мотивации, поскольку в его основе – несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению напряжения, уменьшающееся только после достижения цели в будущем. Поэтому конкретные, напряженные цели, поставленные перед работником или выбранные им самостоятельно постоянно, оказываются эффективными мотиваторами высокопроизводительной деятельности. Так, конкретизация целей исключает сомнения работника по поводу того, что составляет хороший, а что плохой результат работы. Следовательно, не может быть путаницы относительно стандартов в работе. Благодаря поставленным целям работа перестает восприниматься как рутинная. За выполнением отдельных операций стоит интегральная цель, придающая смысл деятельности. Работник, успешно достигший поставленных целей, обычно ставит перед собой еще более сложные задачи.
Основной фактор успеха в применении данной управленческой практики – уверенность работника в достижимости поставленных перед ним или выбранных им самим и согласованных с руководителем целей. Внутренняя уверенность работника в его компетентности и потенциальных возможностях в отношении конкретного напряженного рабочего задания связана со склонностью ставить перед собой высокие личные цели. Такую внутреннюю уверенность в англоязычной управленческой литературе называют самоэффективностью.1
Обязанностью менеджера выступает формирование и подкрепление веры в самоэффективность работника. Д. Ньюстром и К. Дэвис считают, что для этого менеджеру следует придерживаться следующих принципов. Никогда не обвинять сотрудников некомпетентности. Избегать высокомерности в разговорах о выполненных работниками заданиях. Не злоупотреблять критикой мелких недостатков. Не критиковать выполненную работу в присутствии коллег сотрудника. Не преуменьшать важности рабочих заданий. Хвалить ответственно подходящего к делу сотрудника. Поощрять стремление работников высказать свое мнение о выполнении рабочих заданий. Внимательно прислушиваться к направленным на совершенствование рабочих процессов предложениям. Делиться с сотрудниками позитивной информацией об их деятельности. Достижения работников должны получить официальное признание.2
К процессуальным теориям мотивации можно также отнести предложенную Б.Ф.Скинером концепцию модификации поведения. Согласно теории научения Скиннера человеческое поведение изменяется, в зависимости от того, как человек воспринимает последствия своих действий. Человек склонен воспроизводить образцы поведения, последствия которых он воспринимает как благоприятные (подкрепления) и, наоборот, не допускать повторения поступков, сопровождающихся негативным подкреплением.
Способ модификации поведения был разработал Скинером во время наблюдения за поведением голубей. Автор хотел добиться от голубя выполнения достаточно сложного задания. Задание было разбито на мелкие элементы. Экспериментатор давал голубю немного зерна (подкрепление), когда птица делала движение, напоминающее то, которого хотел добиться человек. Голубь повторял движение и сразу же вознаграждался. Так, благодаря применению метода «последовательных приближений», элемент за элементом, Скиннер смог наблюдать обучение птицы самым разнообразным и достаточно сложным действиям. Эта была перенесена на научение человека. Так, если перед руководителем стоит цель обучить работника качественному выполнению какого-либо задания, то менеджер может активно вмешиваться в процесс научения, направляя и подкрепляя вознаграждением желательное поведение.
Модификация поведения – использование положительного подкрепления для контроля или изменения поведения личности или группы. Подкрепление - это обозначение стимула, предъявляемого после какой-либо конкретной деятельности и вызывающего повторение и научение этой деятельности.
Таким образом, в теории научения уделяется внимание последствиям поведения человека. Менеджеру следует вознаграждать (подкреплять) поведение работника, желательное для организации. Поведение же, не работающее на цели организации, следует игнорировать или наказывать. Исследования подтвердили, что последовательно реализуя тактику подкрепления работников за желательное для организации поведение, можно добиться значительного улучшения в выполнении работы. Наказание, как средство научения, вносит иной вклад, оно приостанавливает нежелательное поведение, но не увеличивает вероятность повторения желательного.
В соответствии с теорией научения существует четыре варианта воздействия, изменяющих поведения работника в организации, четыре формы так называемого подкрепления. Во-первых, позитивное подкрепление - повышает частоту или силу определенных форм поведения тем, что желаемые для обучаемого последствия наступают сразу после того, как он продемонстрировал поведение. Например, менеджер кивает, чтобы выразить одобрение подчиненному, сделавшему удачное высказывание во время собрания.
Во-вторых, негативное подкрепление (изъятие негативных эффектов или стимулов) - повышает частоту или силу некоторых форм поведения тем, что приучает избегать нежелательных последствий этих форм поведения. В качестве иллюстрации можно привести следующую ситуацию. Менеджер, который ежедневно высказывал порицание рабочему за опоздание, не делает этого, когда рабочий приходит на работу вовремя.
В-третьих, наказание - снижает частоту или исключает нежелательное поведение тем, что приводит к отрицательным последствиям этого поведения. Так, менеджер задерживает выплату денег рабочему, который не выполнил работу в срок.
В-четвертых, снятие или отсутствие подкрепления - снижает частоту или исключает нежелательное поведение тем, что убирает желательные для работника последствия этих форм поведения, то есть приводит к угасанию сформированных ранее связей. К примеру, менеджер видит, что рабочий, ведущий себя вызывающе, получает подкрепление со стороны других рабочих. Менеджер советует им не делать этого в дальнейшем, и они перестают это делать. Или сотрудник лучше всех выполнял задание и делал это не реже раза в неделю. После прихода в подразделение работника, который достигал еще более высоких результатов, первый сотрудник перестал участвовать в соревновании.
Итак, подкреплением может являться определенное событие, усиливающее тенденцию к закреплению определенного повеления (упразднение негативных эффектов или стимулов), воздействие неприятного раздражителя вслед за нежелательным поведением, воздействие приятным стимулом вслед за желательным поведением. И даже отсутствие подкрепления влияет на поведение, вызывая его угасание.
Завершая настоящую главу, считаем необходимым сформулировать выводы, к которым мы пришли. Анализ основных современных теорий мотивации позволяет заключить, что содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
В качестве иллюстрации процессуальных теорий мы рассмотрели теорию справедливости Адамсона, теорию ожиданий Врума и концепцию модификации поведения Скиннера. В этих теориях заостряется внимание на том, что рабочие думают о своей работе. Если менеджер сталкивается с возникшей проблемой мотивации, ему следует проверить не является ли причиной недовольство несправедливостью в оплате труда или невозможностью получить соответствующий работе результат труда.