3. Рекомендации по повышению роли социально-психологических методов в системе мотивации персонала управления социальной защиты населения

3.1 Общие рекомендации по повышению роли социально-психологических методов мотивации персонала

Существуют возможности удовлетворения потребностей человека посредством целенаправленного формирования и учета мотивов его трудовой деятельности и комплексного стимулирования труда. Это обеспечивается системой экономических, социально-правовых, организационных, социально-психологических и профориентационных мероприятий общества в целом и конкретного предприятия в частности.

В социально — психологическом плане поведение работника регулируется нормами, принятыми в группе его коллег. Сотрудник должен понимать задачи других сотрудников, координировать свои действия с действиями других, отвечать за свои действия и действия других.

Руководитель оказывает воздействия на социально-психологическом уровне через обеспечение правильного достижения работниками поставленных целей (мотивация) на основе понимания людьми друг друга (информированность) и правильного взаимодействия между людьми (координация).

Для использования социально-психологических методов стимулирования персонала необходима открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Управленческому персоналу необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Огромную роль в процессе реализации основной функции управления – мотивации играет организационная культура. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководство должно поощрять самостоятельность и инициативу подчиненных. При оказании воздействия необходимо учитывать особенности рабочей группы (лидеры, нормы и санкции, цели и функции).

Социально-психологические методы управления объединяют две группы воздействий:

1. Прямые воздействия непосредственного руководителя на группу подчиненных;

2. Косвенное воздействие на сотрудника посредством остальных членов коллектива.

Прямые воздействия руководителя на группу подчиненных ограничиваются, с одной стороны, нормой управляемости, а с другой стороны — оперативным объемом внимания.

Норма управляемости — это показатель количества работников, которых руководитель может иметь в непосредственном подчинении, чтобы не испытывать перегрузки от количества ежедневных контактов с ними. А оперативный объем внимания — это количество работников, которые могут постоянно находиться в поле зрения руководителя.

Руководитель может, как быть лидером группы, так и находиться за ее пределами, имея в ней своего представителя. Лидер группы наделяется остальными участниками группы некоторыми правами, похожими на обязанности неформального руководителя. Следовательно, формальный руководитель может воздействовать на любого члена группы через лидера, а на лидера — через группу. Такой метод воздействия будет опосредованным, поэтому будет казаться участникам группы более мягким. Но при этом между руководителем и лидером должны быть деловые позитивные отношения. Наличие в группе оппозиционного лидера, противостоящего руководителю или конкурирующему с ним, понижает управляемость группы.

В социальном или идеологическом плане поведение работника должно регулироватьсяся системой управления:

- системой требований (трудовой распорядок, должностные инструкции, регламенты);

- системой воздействий (указания, поощрения, наказания);

- системой компенсаций (заработная плата, стимулирование).

Руководитель оказывает воздействий на этом уровне через соответствующий стиль управления, благоприятный социально-психологический климат, организационную культуру.

При оказании воздействия необходимо учитывать особенности организационной культуры, социальной демографии, ментальности работников (иногда даже национальности). Эти методы управления строятся на основе ценностей, которые лежат в основе организационной культуры.

Организационная культура — это набор приемов и правил внешней адаптации организации и внутренней интеграции работников, оправдавший себя в прошлом и подтвердивший свою актуальность. В ее основе может лежать миссия — общий смысл, идеальная цель деятельности организации. Устремления есть наиболее общие цели, конкретизирующие миссию. Ценности отражают наиболее значимые принципы деятельности и критерии успешности на пути продвижения к этим целями и проявляются в конкретных нормах поведения сотрудников, поэтому необходимо:

- осуществлять стимулирование и мотивирование работников, сочетая применение организационных, групповых и индивидуальных стимулов в работе с подчиненными;

- создавать условия для оценки эффективности стимулирования и мотивирования и оценивать результаты применения стимулов;

- закреплять результаты нематериального стимулирования и мотивирования работников, как в своем, так и в их поведении при помощи различных методов.

Изменения, происходящие в процессе внедрения системы нематериального стимулирования, могут быть как социально-психологическими, так и экономическими. А среди эффектов, достигаемых нематериальным стимулированием, можно назвать:

- повышение производительности труда;

- повышение удовлетворенности трудом;

- создание благоприятного психологического климата в коллективе;

- снижение текучести кадров и повышение приверженности;

- предотвращение или ограничение нежелательных для предприятия действий работников (саботаж, обман, воровство и др.).

Нематериальное стимулирование – это все те внешние нематериальные стимулы, которыми предприятие может управлять в целях поощрения эффективного труда работников, включая социально-психологическую атмосферу, стиль управления, возможности карьерного и профессионального роста, символы служебного положения, а также это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.

Наибольшая сложность для руководителя заключается в отслеживании стимулов подходящих именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.

Система нематериальной мотивации должна быть более разнообразной, чем материальная. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль «мотивируемого» человека. Подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.

Необходимо выбрать подходящий момент для создания либо корректировки системы стимулирования и быть готовым к неожиданным реакциям, связанных с неготовностью самих сотрудников.

Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение. Исследования показывают, что для работников профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение и умение управлять этими параметрами в большой степени и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем самым «рычагом», позволяющим поднимать эффективность труда сотрудников.

Таким образом, комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Для использования социально-психологических методов стимулирования персонала необходима открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками. При оказании воздействия необходимо учитывать особенности организационной культуры. В социальном или идеологическом плане поведение работника должно регулироваться системой управления: системой требований, системой воздействий, системой компенсаций.