1.5 Моделирование инноваций

Динамическое моделирование бизнеса (Dynamic business modeling – DBM) может бать определено как анализ трех П: позиций, персонала, процесса. DBM помогает улучшить понимание динамики событий, происходящих на инновационной арене. Процесс DBM может рассматриваться как часть общего процесса управления.

Инструменты, которые помогают определить масштабы исследований (т.е. оптимальные комбинации технологии, сферы применения рынков и организационной структуры) и наглядно показать текущую и желаемую в будущем позицию компании в совокупности называют инновационной ареной. Этот термин был впервые предложен Робертом Купером в 1993г. в книге «Победа при помощи новых продуктов» (рисунок 6) .

Рисунок 6 - Инновационная арена с точки зрения Купер

Модель Ким Кларка и Стивена Уилрайта типа «воронка»

Ким Кларк и Стивен Уилрайт, изучая процесс разработки новой продукции при помощи модели типа «Воронка» (Рисунок 7), сфокусировали свое внимание на процессе скрининга.

Рисунок 7 - Модель Ким Кларка и Стивена Уилрайта типа «воронка»

Начинается все с большого числа идей. Затем при помощи скрининга как можно быстрей отбрасываются те идеи, которые никогда не станут интересными проектами.

Это делается на первом участке воронки. Отдельные идеи умудряются удержаться и пройти дальше. Когда идеи достаточно созревают, на их основе разрабатываются проекты и во второй половине воронки на эти проекты выделяют ограниченные ресурсы.

Метод скрининга – отделение «плохих идей» от «хороших».

Модель Оберта Купера типа «Ворота»

В идее Купера «Ворота», он сосредоточил основное влияние на процесс принятия решения (Рисунок 8).

Рисунок 8- Процесс принятия решений.

Модель Купера применяется для процессов происходящих в ходе производства новой продукции.

Эти «ворота» напоминают клапаны, позволяющие проектам двигаться только в одном направлении. Проектам приходиться двигаться вперед, либо перестать двигаться совсем и удалиться. Вале приходиться принимать решение: либо прекратить проект, либо инвестировать в него дополнительные средства и время.

«Петли» взаимного усиления

Овеществленный результат творческого подхода к продукции может стать для предпринимателя конкурентным преимуществом. В свою очередь, рыночное превосходство товара поощряет еще более творческое отношение предпринимателя к производству продукции. Таким образом, творчество и конкуренция создают «петлю взаимного усиления» (Рисунок 9):

Рисунок 9 – Петли взаимного усиления.

Нелинейные составляющие инновационного процесса

• эффект взаимного усиления (элементы системы влияют друг на друга положительно);

• неблагоприятные эффекты (например, в погоне за скоростью разработок теряется качество);

• временные задержки;  

• эффект отрицательной обратной связи, например "свиной цикл";

• большие отклонения параметров используемых ресурсов.