- •По дисциплине “Разработка управленческих решений ” Сыктывкар 2002 содержание
- •1. Роль решений в деятельности менеджера
- •2. Значение, сущность и функции решений
- •3. Формы разработки и реализации ур
- •4. Концептуальная модель организации
- •Прибыль
- •5. Классификация решений
- •6. Типология решений
- •7. Требования к управленческим решениям в условиях их достижения
- •8. Проблемы и их решение
- •9. Свойства качественных управленческих решений
- •10. Условия и факторы качества решений
- •11. Технология разработки управленческих решений
- •12, 19, 28. Взаимодействия методов и моделей при разработке управленческих решений
- •13. Современные тенденции использования информационных технологий в процессе разработки управленческих решений
- •14. Современные средства оргтехники для повышения эффективности разработки управленческих решений
- •15. Система «мультимедиа» для машинной разработки управленческих решений
- •16. Активизирующие методы разработки управленческих решений
- •17. Методы формирования супероптимальных решений
- •20. Организация разработки управленческих решений на предприятии
- •21. Влияние личностных качеств и человека на разработку управленческих решений
- •22. Жизненный цикл управленческих решений
- •24. Организация и эффективность использования экспертных оценок
- •25. Взаимосвязь целей и решений
- •26. Альтернативы достижения цели и выбор решения
- •27. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
- •29. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив
- •30. Сравнение альтернатив и выбор решения
- •31, 33. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска
- •32. Анализ внешней среды и ее влияние на реализованную альтернативу
- •34. Организационные методы уменьшения неопределенностей при разработке управленческих решений
- •35. Разработка управленческих решений в условиях паники
- •36. Управленческие риски при рур
- •37. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенностей
- •38. Страхование управленческих рисков
- •39. Теория полезности и ее использование для поиска решений в условиях неопределенности и риска
- •40. Применение механизма интуиции для разработки решений
- •41. Организация и контроль выполнения управленческих решений
- •42. Стандарты качества при разработке управленческих решений
- •43. Оценка эффективности управленческих решений
- •44. Современные методики расчета эффективности управленческих решений
- •46. Методологические подходы к оценке эффективности разработки управленческих решений
- •48. Управленческие решения и ответственности
- •49. Регламентное управление и разделение ответственности
- •50. Социальная и экологическая ответственность руководителя
- •51. Нравственная ответственность руководителя
26. Альтернативы достижения цели и выбор решения
Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:
1) решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»),
2) решение с двумя вариантами достижения цели,
3) решение с тремя и более вариантами.
Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таблице 2.
Таблица 2
Характер целей |
Типы решений |
Методы реализации |
Простые
|
Решения типа «делать - не делать»
|
1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей
|
Умеренно сложные
|
Решение с двумя вариантами
|
1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод
|
Сложные
|
Решения с тремя и более вариантами
|
сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения
|
Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
При решении с двумя альтернативами (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации «делать - не делать», а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина ... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.
Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 3).
Таблица 3. Выбор вариантов решений
№ п/п |
Признаки |
Пункт А |
Пункт Б |
1.
|
Удобство расположения
|
8
|
6
|
2.
|
Состояние дорог
|
10
|
8
|
3.
|
Наличие материально-технической базы
|
5
|
5
|
4.
|
Доходы обслуживаемого населения
|
6
|
5
|
5.
|
Наличие конкурентов
|
3
|
3
|
6.
|
Наличие спонсоров
|
7
|
5
|
|
Итого
|
39
|
32
|
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:
1) выделить основную цель решения и частные подцели;
2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;
4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей:
№ п/п
|
Цели
|
Приоритетность целей
|
Вероятность достижения
|
Результат
|
||||||||
Варианты
|
Варианты
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого
|
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
|
|
|
|