2Методические указания к основной части курсовой работы

2.1Общая характеристика деятельности предприятия

Краткая характеристика предприятия обязательно должна включать сведения об организационно-правовой форме предприятия, дату государственной регистрации, юридический и фактический адрес, ИНН/КПП, ОКВЭД предприятия, описание основных видов деятельности, количество учредителей, краткая характеристика организационной структуры предприятия.

Учетная политика предприятия описывается на основании приказа (распоряжения) руководителя предприятия об учетной политике или пояснительной записки, входящей в состав бухгалтерской и налоговой отчетности предприятия (копия учетной политики за последний анализируемый год приводится в приложении к курсовой работе).

2.2Анализ производства и реализации продукции (работ, усуг)

Анализ объемов производства и реализации продукции является важным аспектом экономического анализа, поскольку темпы изменения объемов производства и реализации непосредственно влияют на издержки, прибыль и рентабельность предприятия. Рассмотри все разделы более подробно.

Анализ отрасли и внешней среды необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров (работ, услуг), трудностях развития отрасли, в которой функционирует предприятие.

Для определения производственных потенциалов предприятия, об­щей рыночной ситуации, изучения возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, используют SWOT-анализ.

SWOT — метод анализа, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT-анализ позволяет систематизировать всю имеющуюся ин­формацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса, выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы и рыночные возможности.

Проведение SWOT-анализа заключается в заполнении «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо зане­сти сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возмож­ности и угрозы (рис.1).

На первом этапе SWOT-анализа определяют сильные и слабые сто­роны предприятия.

Сильные стороны предприятия (Strengths) — то, в чем оно преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возмож­ности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникаль­ным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудо­вания, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускае­мой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия (Weaknesses) — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удает­ся по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. Это может быть слишком узкий ассортимент выпускаемых то­варов, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирова­ния, низкий уровень сервиса.

Для проведения данного этапа анализа определяют перечень пара­метров для оценки. По каждому параметру определяют, что является сильной, а что является слабой стороной. Затем заполняется таблица: в первый столбец записывают параметр оценки, а во второй и тре­тий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этом направлении.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимальным считается, если возможно ограничиться 7—10 сильными и таким же количеством слабых сторон.

	ВОЗМОЖНОСТИ: 1. 10	УГРОЗЫ 1 10
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1 10	Как воспользоваться возможностями	За счет чего можно снизить угрозы
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1 10	Что мешает воспользоваться возможностями	Самые большие опасности для компании

Риунок 1 - Матрица SWOT-анализа

На втором этапе анализа определяют рыночные возможности и уг­розы предприятия.

Рыночные возможности (Opportunities) — это благоприятные обстоя­тельства, которые предприятие может использовать для получения пре­имущества. Это может быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на продукцию, появление новых технологий производства, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать иссле­дуемое предприятие.

Рыночные угрозы (Threats) — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Это выход на ры­нок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение числа покупателей или их доходов и др.

Так же как и на первом этапе анализа, составляется перечень, по ко­торому необходимо оценить рыночную ситуацию. Каждый пункт переч­ня относят либо к рыночным возможностям предприятия, либо расце­нивают как угрозу.

Из всего перечня выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа. Для этого каждую возможность (или угрозу) необходимо оценить по двум параметрам, задав два вопро­са: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколь­ко это может повлиять на предприятие?» Необходимо выбрать те собы­тия, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут замет­ное влияние на бизнес.

На третьем этапе анализа, пользуясь матрицей, проводят сопоставле­ние имеющихся у предприятия сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. Это позволяет получить ответ на ряд вопро­сов: «Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, ис­пользуя сильные стороны предприятия?», «Какие слабые стороны пред­приятия могут в этом помешать?», «За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?», «Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?»

Заполнив матрицу SWOT-анаяиза, можно обнаружить, что:

• определились основные направления развития предприятия (ячей­ка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающи­мися возможностями);

• выделены основные проблемы предприятия, подлежащие ско­рейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки матрицы).

Для оценки макроэкономической среды, позиции компании на рын­ке, потенциала и направления бизнеса используют PEST-анализ.

PEST-анализ — это инструмент, позволяющий выявить политиче­ские (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и техно­логические (Technological) аспекты внешней среды, которые могут по­влиять на деятельность предприятия. Применяется в качестве инструмента макроэкономической среды компании. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырех­польной таблицы (рис.2).

На первом этапе анализа определяют и указывают вре­менной отрезок, на который рассчитан анализ, выделяют наиболее крупные факторы внеш­ней среды по каждому из четырех рассматриваемых блоков.

На втором этапе по каждому из выделенных крупных факторов оп­ределяются и записываются те явления и события, которые особенно сильно могут воздействовать в будущем на предприятие.

На третьем этапе выделенные факторы следует разделить на поло­жительные и отрицательные, создающие для предприятия новые огра­ничения и угрозы.

Политика		Р	Экономика		Е
1			1
2			2
3			3
…			….
Социум		S	Технология		T
1			1
2			2
3			3
…			….

Рисунок 2 - Матрица PEST-анализа

На четвертом этапе рекомендуется задать ряд вопросов по каждому из выявленных положительных факторов, сформулировать ответы на них.

На пятом шаге задаются аналогичные вопросы по каждому из фак­торов, которые могут оказать отрицательное влияние. Исходя из полу­ченных результатов, вносятся необходимые поправки в работу предпри­ятия.

Главная задача PЕST-анализа — это прогнозирование изменения су­щественных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов какие-то из них будут улучшаться, а какие-то — ухудшаться. Задача разрабатываемой страте­гии развития предприятия — учесть данный прогноз и максимально нейтрализовать негативное влияние этих факторов.

Далее проводится анализ объемов, динамики, ассортимента, структуры производства и реализации продукции.

Ретроспективный анализ объема производства и реализации про­дукции предприятия проводят в несколько этапов.

На первом этапе изучают динамику изменения выпуска валовой и товарной продукции. Анализ динамики проводят как в текущих, так и в сопоставимых ценах. Для этого используют базисные, цепные и среднегодовые темпы роста (прироста).

Результаты расчета оформляются в таблицу «Динамика объема товарной продукции в сопоставимых ценах» (Таблица А.1).

По данным таблицы рассчитывается среднегодовой темп роста (прироста).

Для большей наглядности динамику товарной продукции можно изобразить графически в виде столбиковой диаграммы.

Далее необходимо дать оценку выполнения плана по выпуску товарной продукции предприятием за три года. Данные для анализа приводятся в Таблице А.2.

Если номенклатура продукции предприятия превышает более чем 5 позиций, то из общего объема для анализа выбираются 5-8 позиций с наибольшим удельным весом, затем ставится в таблице многоточие, а в последней строке таблицы указывается общая сумма по всей номенклатуре.

Следующим этапом проводится анализ договорных обязательств (Таблица А.3) и рассчитывается коэффициент выполнения договорных обязательств:

К_дп = (ОП_пл – ОП_н ) / ОП_пл , (1)

где ОП_пл – плановый объем отгрузки по договорным обязательствам

ОП_н – недовыполнение планового объема отгрузки по договорным обязательствам

Оценка выполнения плана по ассортименту (Таблица А.4) может производиться:

• способом наименьшего процента;

• по удельному весу в общем перечне наименований изделий, по которым выполнен план выпуска продукции;

• с помощью среднего процента.

Обобщающую характеристику изменения в ассортименте дает коэффициент:

К_ас = ВП_i / ВП_пл , (2)

где ВП_i - выпуск продукции каждого вида, принятой в расчет в отчетном периоде, но не более уровня базового периода;

ВП_пл – выпуск продукции (работ, услуг) в стоимостном выражении в базисном периоде.

Неравномерность выполнения плана по отдельным видам продукции приводит к изменению ее структуры (Таблица А.5). Влияние структуры производства на величину товарной продукции может быть рассчитано способом цепных подстановок, способом абсолютных разниц, с помощью средневзвешенных цен (Таблица А.6).

Анализ качества продукции проводится по обобщающим показателям качества (удельный вес новой продукции в общем ее выпуске, удельный вес продукции высшей категории качества,…); по индивидуальным показателям качества (надежность, полезность, технологичность,…); по косвенным показателям (штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, потери от брака и т.п.).

Затем определяют влияние качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия (выпуск товарной продукции, прибыль).

Для анализа конкурентоспособности продукции использую модель «5 сил» Портера.

Концепция Майкла Портера выделяет пять основных рыночных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в лю­бой отрасли.

1. Сила потребителей (имеют ли потребители больший выбор, отка­жутся ли они от продукта при повышении цен).

В ряде случаев покупатели могут влиять на рыночные цены:

■ когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен;

• когда они существено заинтересованы в экономии средств, по­скольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек;

• когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание;

• когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издерж­ки переключения;

• когда они имеют низкие доходы;

• когда они сами имеют возможность производить данный продукт;

• когда они озабочены качеством приобретаемого продукта;

• когда они обладают полной рыночной информацией.

2. Угроза появления аналогичной продукции (существуют ли у продукта товары-заменители (субституты), которые ограничивают потенциал продукции анализируемого предприятия).

Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/по­требительские качества.

3. Сила поставщиков (способны ли поставщики добиваться повышения цен на свою продукцию).

По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, об­ладают значительным могуществом в следующих случаях:

• когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень кон­центрации производства, чем в отрасли покупателей;

• когда у поставляемого товара нет товаров-заменителей;

• когда существенная часть продаж конкретного поставщика не за­висит от конкретного покупателя;

• когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями;

• когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интегра­ции» — группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для произ­водства товара, который в настоящее время производит покупатель.

4. Противостояние существующих производителей (сколько компа­ний борется за существующие рынки сбыта, какие методы конкуренции используются).

По мнению Портера, конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

• в отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают;

• исследуемая отрасль развивается медленно;

• у фирм высокие постоянные издержки;

• производители несут большие расходы на хранение продукции;

• производители вынуждены считаться со сроками, в течение кото­рых необходимо продать продукт;

• имеются серьезные препятствия для выхода из отрасли.

5. Угроза появления новых конкурентов (связана с проблемами, с ко­торыми может столкнуться новый производитель, появившийся в от­расли). Портер выделяет следующие барьеры, затрудняющие доступ но­вых конкурентов на рынок:

■ экономия за счет увеличения масштабов производства;

■ известные торговые марки;

• потребность в высоких капиталовложениях;

• издержки переключения потребителей на новые товары.

Для оценки выполнения плана по ритмичности производства продукции рассчитывают коэффициент ритмичности, коэффициент вариации, коэффициент аритмичности. Расчет производят по данным Таблица А.4.

Коэффициент ритмичности определяется делением фактического выпуска продукции (но не более запланированного) на плановый выпуск продукции:

(3)

где Кр – коэффициент ритмичности;

ВПпл_i – плановый выпуск продукции за i-ый период;

ВПн_i – недовыполнение плана по выпуску продукции в i-ом периоде.

Коэффициент вариации определяется как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за месяц к среднемесячному плановому выпуску продукции:

(4)

где х_ф, х_пл – фактический и плановый выпуск продукции соответственно;

n – число суммируемых плановых заданий;

– среднемесячное задание по графику.

Показатель аритмичности рассчитывается как сумма положительных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый месяц (в % или коэффициентах).

В процессе анализа необходимо подсчитать упущенные возможности предприятия по выпуску продукции в связи с неритмичной работой. Это разность между фактическим и возможным выпуском продукции, исчисленным исходя из наибольшего среднемесячного объема производства.

Аналогичным образом проводится анализ отгрузки и реализации продукции.