14. Динамичные законы организации

Законы организации можно подразделить на законы, преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах как функции управления).

Законы организации, проявляющиеся преимущественно в статике (структурах):

Закон компазиции: Закон отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера

Закон пропорциональности: Закон отражает необходимость соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость

Закон наименьших: Структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. (Например, прочность цепи определяется, при прочих равных условиях, наименее прочным звеном.)

Закон онтогенеза: Закон предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание

15. Статические законы организации

Законы организации можно подразделить на законы, преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах как функции управления).

Законы организации, проявляющиеся преимущественно в динамике (процессах): Закон синергии: Сумма свойств организованного целого не равна

Закон синергии: Сумма свойств организованного целого не равна арифметической сумме свойств каждого из его элементов в отдельности

Закон информированности-упорядоченности: Закон утверждает, что в организационном целом не может быть большего порядка, чем в упорядоченной информации

Закон единства анализа и синтеза: Процессы анализа (т.е. разделения, дифференциации и т.д.)

дополняются синтезом (т.е. противоположными процессами соединения, интеграции и т.п.). Сначала проводится анализ, затем — синтез

Закон самосохранения: Любая реальная физическая (организованная) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс

16. Законы возникновения и построения организации.

К этим законам относятся

• Закон синергии

• Закон информативности и упорядоченности

• Закон единства анализа и синтеза

17. Законы сохранения и развития организации

• Закон развития

• Закон жизненного цикла развития организации

• Закон кризиса

• Закон композиции и пропорциональности

• Специфические законы соц. Оргии-ий

Осн ф-ии безопасности орг-ии.

1. Выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз

2. Создании и поддержание средств в готовности

3. Управление силами безопасности в повседневной деятельности

4. Осуществление системы мер по восстановлению нормального функционирования орг-ии.

Кризис.

Антикризисное управление - разработка иделогии в области кадрового менеджмента и корпоративной культуры, кадровую политику которой учитывет след показатели.

1. изменение профиля организации

2. МРС

3. Демографические и социально-политические особенности региона и города, в котором находится организация.

Создание стандартных схем контроля и отчестности

Создание единой системы подготовки управленческих центров и программ повышения квалификации

Закон построения и сохранения структуры

Закон - это объективно существующая, необходимая, существенная, устойчивая, повторяющаяся связь между явлениями в природе и обществе.

Специфические законы:

Законы своеобразия: «Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления». Закон социальной гармонии: «Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда)». Закон оптимальной загрузки: «Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности». Закон эффективного восприятия и запоминания информации: «Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления». Закон эффективного осмысления: «Эффективное осмысление нового возможно при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике». Закон установки: «Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился, к которой он приготовился». Закон устойчивости информации: «Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии». Закон доходчивости информации: «Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации».

18.ЖЦ орг

Орг зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце

концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития нах орг. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной послед-ю состояний в течение времени. переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизн цикл орг непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — времен интервалом, включ-им в себя несколько стадий, кажд из кот отлич особым хар-ом процесса измен-я объема произв-ва во времени.

рынков. Один из вар-ов деления жизн цикла орг на соотв врем отрезки:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формир миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены орг затрачивают много времени на развит механич контактов и демонстрир высокие обязат-ва.

3. Этап формализации и управления. Структура орг стабилизируется,

вводятся правила, опред-тся процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Орг увеличивает выпуск продукции и

расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития.Орг структура стан более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В рез-те конкуренции, сокращающегося рынка орг

сталкивается с уменьш спроса на ее продукц или услуги. Руководители ищут

пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увелич потребность в работниках, особенно наиб ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

19. Стр-ра и формы орг-ций. Орг планир-е включ разработку орг структуры для достиж-я целей и упр-ния ею. Базовые блоки орг стр-ры: - дифференциация – объединение сотр-ков и задач в отд подразделение предназн для выпуска тов и услуг; - интеграция – координирование видов деят-сти разн функц-ных направлений и подразделений. Орг стр-ра – это один из видов правления орг-ции; это некя стр-ра управленч звеньев, расположенная в строгой соподчиненности и обеспеч взаимосвязь м/у упр-щими и управляемыми системами. В стр-ре выд-ют: 1) звенья (отделы:отд специалисты, менеджеры-координаторы структ подразд-ний; в основе – выполнение опред ф-ции); 2) уровни упр-я (ступени)-это сов-сть звеньев упр-я, кот заним опред степень сист упр орг-ции, расположены вертикально; 3) связи (горизонт-е и верт).

Осн постулаты при построении орг стр и к-ры:

1) стремиться мотив сотр-ков на достиж цели и на положит отн-е к работе

2) Положит к-ра д.помогать сотр-кам соглас-вать свои действия и эфф-но работать

21. Линейная орг стр-ра – самая простая стр-ра, вся власть, все ф-ции в одних руках. строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалия. Подчинение строго вертикальное. вышестоящий рук-тель осущ единоличное рук-во подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредств-му вышестоящему рук-телю.

«+» - единство и четкость распред-я;

- мгновенно реагирует;

- простота в упр-нии

- четкое опр-ние ответств-сти

- наличие личной ответств-сти руководит-ля

- согласованность действий исполнит-лей

«-» - перегруж-сть первого лица

- концентрация власти

- Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Счит-тся что недост-ки устран-тся формир-ем функц-ных отделов. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

22. функциональная стр-ра – распр-ние ф-ций по конкретн спец-там и отделам; построена по принципу распределения ф-ций внутри орг и создания подструктур по упр-нию ф-иями. Зачастую функц орг сущ одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функц подразделения получают право отдавать распоряжения как нижестоящим подразд-ям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых ф-ций

«+»-определ-ая стандартизация ; - больше самост-сти; – высокая компетенция; -исключение дублирования; - нет необх-сти в спец-стах широкого профиля;

«-» - снижается оперативность приня-я реш-я; - нет согласов-сти; -искажение инфо; - застывшая стр-ра за счет снижения взаимосвязи подразделений; -нет принципа единоначалия

23. Лин-функц стр-ра (штабная)- власть берет линейн рук-тель, у него в подчинен рук-тели функц подразд-ний. Отличается большим многообразием связей. Примером явл многие средн и крупн промышл предпр-я. Не соблюд принцип единонач-я…такие стр-ы затрудняют координацию деят-ти всех лин и функц подразделений и могут создавать перегрузки рук-елей орг, замыкающих на себе все осн управленческие ф-ции.

«+» -сохр-тся единоначалие; - появл возможность привлеч консультантов со стороны; - более глубокая подготовка реш-ний по разл вопросам; – сочет-е четкости рук-тва с наличием широко развернутой сист функц-го

упр-я.

«-» - нет тесных взаимосвязей с подразд-ниями; - чрезмерно развитая сист взаимосвязи по вертик

24. Матричная стр-ра – путем совмещ стр-р двух видов: лин и программно-целевая.

Члены проектной группы подчин-тся как рук-телю проекта, так и рук-телям тех функц отд, в кот они работают постоянно. Рук-ели проектов отвечают в целом за интеграцию

всех видов деят-сти и рес-ов, за планирование проекта, за составление графика, проверяют ход выполнения проекта. Рук-ели функц отделов делегируют рук-телю проекта неке обязанности, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа, контрол также ход выполнения задач.

Осн недостаток– её сложность. много проблем из-за наложения горизонт и вертик полномоч, что подрывает принцип единоначалия. Значимость имеет профессионализм, квалиф-ция и общее признание в данной сфере деят-ти.

«+» - быстрая реакция на измен-я во внешн среде; - наиб рац-ное исп-ние кадров; - сокращение нагрузки на рук-теля; - получение личн ответственности; -усиление контроля за отд задачами; - подходит для НИОКР, проектов, маркетинговые компании ;

«-» - двойное подчинение; -проблемы, связ-е с установлением приоритетов; -конфликты подразд-ний; -дублирование полномочий.