- •«Стратегический менеджмент»
- •Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Алгоритм разработки стратегии
- •Стратегические изменения в отрасли
- •1 Сущность стратегического менеджмента и стратегические решения
- •2 Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
- •3 История возникновения стратегического менеджмента
- •4 Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •5 Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •6 Эффективность системы стратегического менеджмента
- •7 Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •8 Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •9 Этапы стратегического менеджмента
- •10 Формирование видения и миссии фирмы (а.И. Пригожин)
- •12 Составляющие миссии и процесс создания миссии
- •13 Виды стратегических целей и требования к ней
- •14 Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •15 Понятие стратегии и отличительные черты стратегии
- •16 Модель конкуретных сил м. Портера
- •18 Алгоритм разработки стратегии
- •19 Плюсы и минусы стратегии
- •20 Стратегии диверсифицированной компании
- •21 Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •23 Движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
- •24 Отраслевой и конкурентный анализ
- •25 Ключевые факторы успеха и их типы
- •Ключевые факторы успеха в отрасли
- •26 Анализ внутренней среды фирмы
- •27 Стратегический стоимостный анализ
- •28 Стратегия и тактика. Классификация стратегий
- •29 Базовые стратегии (по Портеру)
- •30 Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •31 Стратегия дифференциации
- •32 Стратегии поведения в конкурентной среде
- •33 Стратегия организационных изменений
- •34 (В Фатхудинове)
- •35 Отраслевые стратегии
- •39 Портфельные стратегии
- •40 Матрица возможностей и. Ансофф (по товарам/по рынкам)
- •41 Матрица бкг
- •42 Матрица портфельного анализа Маккинси - Дженерал Электрик
- •43 Функциональные стратегии
- •45 Понятие и типы стратегических альтернатив
- •46 Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •48 Роль и значение бенчмаркинга
- •49 Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
- •52 Формы стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •53 Этапы стратегического планирования
- •Определение миссии и целей организации
- •Понятие стратегического анализа
- •Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа
- •Оценка выбранной стратегии
- •Выполнение и контроль стратегии
- •55 Бизнес план как элемент стратегического планирования
- •Цели и задачи бизнес-плана.
- •56 Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •57 Процесс реализации стратегии
- •59 Сущность и процесс стратегического контроля
- •60 Стратегический контроллинг и стратегический контроль
- •62 Мотивация персонала организации
- •63 Риски в стратегическом планирование развития предприятия
- •64 Позиционирование фирмы на рынке. Стратегическая сегментация
- •65 Конкурентоспособность организации (м. Портер, ж. Ламбен)
- •66 Стратегический контроль
- •Роль контроля в процессе реализации стратегии
39 Портфельные стратегии
Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков. Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях —целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и МакКинси (McKinsey).
40 Матрица возможностей и. Ансофф (по товарам/по рынкам)
Она построена по двум факторам: на каком из рынков представлен товар – на старом, ранее существовавшем, или новом, формирующемся, и какой товар выведен на одном из них: старый, ранее выпускавшийся фирмой, или новый, вновь разработанный фирмой.
Стратегии роста фирмы
1. Интенсивный рост (1,2,3 квадраты) оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста:
Более глубокое проникновение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого можно: а) стимулировать нынешних потребителей на увеличение числа покупок товара; б) попытаться привлечь к себе потребителей конкурентов; в) попытаться привлечь новых потенциальных потребителей.
Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого можно: а) начать распространение своего товара на новых географических рынках (региональных, общенациональных или международных), где он раньше не распространялся; б) сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка потребителей, придав ему соответствующие черты.
Разработка (совершенствование) товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого можно: а) создать новые, отличные от прежних товары для данного рынка.
2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Интеграция назад (регрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
Интеграция вперед (прогрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
3. Диверсификационный рост (4 квадрат) оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:
Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.